サントリーHD・新浪剛史社長 「やってみなはれ」を米国に

サントリーHD・新浪剛史社長 「やってみなはれ」を米国に

サントリーホールディングスの新浪剛史社長

 非上場企業のサントリーHDで初の外部出身経営トップとなって4年余り。新浪剛史・社長体制下で、サントリーは米ビーム社との統合など、世界規模の経営戦略に乗り出している。平成という時代を代表する「プロ経営者」とも呼ばれる新浪社長は、老舗企業に飛び込む際に何を考えたのか。そして、新時代に向けてどう動こうとしているのか。(聞き手/河野圭祐=ジャーナリスト)

◆「サムシング・ニュー」の生き方

──2002年には三菱商事からローソン社長へ、そして2014年10月にはサントリーHDの社長へ。そうした華麗なる“転職”は経済ニュースで騒がれました。平成元年(1989年)の頃には、今のキャリアを想像していましたか?

新浪:当時は三菱商事の留学制度で、ハーバード大学経営大学院に通っていましたね。ハーバードでは1989年から2年ほど学びました。留学仲間には樋口泰行さん(パナソニックコネクティッドソリューションズ社長)がいます。

 バブル絶頂期に日本にいなかったわけですから、そもそもバブル経済を経験した感覚が希薄なんです。それでも日本企業の勢いは感じました。大手メーカーは米国で現地生産を進め、逆に米国の企業は真摯に日本企業の経営に学んでいた時期でしたね。

 ハーバードへ留学しようと思ったのは、私自身が変わっていく必要があると感じたからでした。このままでは会社に左右されるだけの人生になってしまう。

 単なる組織人から脱皮するには、私という“商品”の価値を高めていく必要がある。会社の内外で自分の商品価値を認めてもらうのが重要で、そのためにどうすればいいか、いつも考えていました。留学を通じて、グローバルな経営への関心はいっそう強まりました。商社マンとして海外のどこそこに駐在して、出世の階段を上っていこうという発想は当時からありませんでした。

──卸の川中(三菱商事)、小売りの川下(ローソン)、メーカーの川上(サントリーHD)と商流のすべてを経験することになります。

新浪:それはたまたまそうなっただけですが、未知の分野に飛び込んでビジネスをしてみたいという気持ちは常にありました。全然違う業界で仕事をやらせてもらえたのは、私自身、「サムシング・ニュー(新しい何か)」という生き方を是としてきたこともあると思います。

 平成の30年間で日本でも人的資源の流動化が起こり始めた。とくにこの7〜8年はその動きが加速しています。私のように新しいビジネスにどんどん飛び込んでいく生き方も、決して珍しくはなくなった。面白いベンチャー企業もたくさん生まれてきています。素晴らしいことだと思います。

◆「やってみなはれ」を米国に

──サントリーHDのトップとして注力されているのは何でしょうか?

新浪:私が社長に就任する前の2014年1月、米国蒸溜酒大手のビーム社を買収することを発表しました。買収額は160億ドル(約1兆6000億円)にもなります。

 サントリーに入る前から長くお付き合いさせていただいていたので、佐治信忠・会長が中途半端なことを嫌う方というのは知っていましたが、それにしても大変な金額です。しかもそれを借入金で賄うのですから、1つ間違えたら会社が潰れるぐらいの投資です。

 私のミッションは、1兆6000億円という買収時の金額よりも、さらに企業価値を上げること。ビームサントリー社を、いかにキャッシュを生み、将来性のある企業にしていくかです。それほど大きなことを、外部から来た私に託された。正直に言えば、当初はすごく焦り、悩みました。

──会社規模ではサントリーHDのほうが大きいものの、スピリッツ(蒸溜酒)の分野ではビーム社のほうが歴史がある。大変なこともあったのでは?

新浪:それはもう、本音でぶつかり合いましたね。ビーム社側には経営を全部仕切りたいという気持ちがあったわけです。しかし一方で、サントリーの良さを理解し、会得してもらわなければいけない。「やってみなはれ」のチャレンジ精神、それに社会と共生するという利益三分主義。そこは譲れませんので、粘り強く説きましたね。

 また、長期的にしっかりと腰を据えてビジョンを持って経営していく重要性も説明しました。米国企業は総じて短期利益を優先するので、ビーム社側のそういう考え方も変えてもらった。

 そして何より、サントリーはただ飲料を作るだけでなく、「お客様への飲み方提案」まで徹底的にこだわる企業です。ハイボールのブームを作り出すことに成功したのはまさにそうした理念があったからだと思いますが、そうした発想、カルチャーはビーム社にはありませんでした。

──違う文化の会社が理解しあうのは大変では?

新浪:ウイスキーの製造部門はビーム社でいえばケンタッキー州の蒸溜所、当社は山崎蒸溜所(大阪府)が中心ですが、作り手同士のコミュニケーションは比較的、早い段階からうまくいきました。良いウイスキーを作りたいという気持ちは同じなんですね。

 課題は営業部門でした。米国の場合、メーカーの仕事は卸店に販売した時点で終わり、その先は卸店の仕事と役割が明確に決められていました。

 また、ビーム社は典型的なトップダウン型、サントリーはミドルマネジメント層が重要だと考えている。中堅幹部たちのモチベーションを上げなければダメだということも、口を酸っぱくして説明してきました。そこを理解してもらうべく、当社の中堅どころも渡米して胸襟を開いて話し合った。お互いがわかり合うのには2〜3年かかりました。

──ビームサントリーの今後の課題は何でしょう。

新浪:日米で共同開発したウイスキーもこの3月に米国で発売できましたし、4月からはビームサントリーで新社長が誕生します。借入金もこの4年間で約5000億円減らすことができました。一層、グローバル展開を強化するのが第一ですね。

 我々は日米欧の市場では強いんですが、世界最大の蒸溜酒消費国であるインド、そして中国と人口の多い国で弱かった。こうした大きなマーケットに進出していくことで真のグローバル企業になる。市場として潜在力があるアフリカ地域でも、ビームサントリーとしての拠点やプレゼンスを作っていかないといけない。

 蒸溜酒分野では、英国のディアジオ、フランスのペルノ・リカールという巨人がいますし、飲料分野でも米国の巨人コカ・コーラ、そしてペプシがいます。

 サントリーとして、いかに彼らに迫っていくか。規模だけではなく、サントリーが上質でプレミアムなブランドだと世界中に知っていただくことも大事です。酒類や飲料、あるいは健康食品など事業の垣根を越え、あるいは国の垣根も越えて、ワンファミリーの“サントリアン”として取り組んでいきたい。

【PROFILE】にいなみ・たけし/1959年、神奈川県生まれ。慶應義塾大学経済学部卒業後、1981年に三菱商事入社。1991年ハーバード・ビジネススクール修了(MBA取得)。2002年ローソン社長、2014年会長。2014年10月にサントリーHD社長就任。

●聞き手/河野圭祐(ジャーナリスト):かわの・けいすけ/1963年、静岡県生まれ。経済誌編集長を経て、2018年4月よりフリーとして活動。流通、食品、ホテル、不動産など幅広く取材。

※週刊ポスト2019年4月5日号

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