ジョブズなきアップルが30兆円のキャッシュを貯められたワケ

ジョブズなきアップルが30兆円のキャッシュを貯められたワケ

動画配信を発表したアップルのティム・クックCEO(時事通信フォト)

 3月25日、米アップルのティム・クック最高経営責任者(CEO)が、有料の動画やゲーム、ニュース配信などのサービスを始めると発表した。だが、前年末の商戦でiPhone販売が減速すると「アップルショック」が起き、株価は約35%急落。その結果、「iPhoneは頭打ちになった」という悲観論や、「アップルショックは一過性のものに過ぎない」との楽観論など、様々な意見が飛び交い、騒がしい。そもそも、なぜジョブズなきアップルがここまで躍進できたのか──。近著に『アップル さらなる成長と死角』(ダイヤモンド社)があり、アップルでの勤務経験も持つ経営コンサルタントの竹内一正氏が解説する。

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 現在のアップルは潤沢なキャッシュを持ち財務体質がバツグンの最優良企業だが、1997年にスティーブ・ジョブズが暫定 CEO になった時は、赤字で資金繰りに苦しみ、身売り話まで出る有り様だった。

 そんなアップルを救ったのはiPodやiPhoneなどライフスタイルを変革した新製品だった──と、ここまでは誰でも知っている話だが、それだけでは説明が不十分だ。

 iPhoneが華々しく成功するには“オペレーションの力”が欠かせなかった。オペレーションとは生産管理、在庫管理、物流からサプライヤーまで幅広く、縁の下の力持ちの仕事にして、マスコミの目が留まることはなかった。そして、アップルでオペレーションの仕事は“下流”とみなされていた。

 ジョブズが指名した後継CEOのティム・クックはこのオペレーションの達人だった。

 ティム・クックが来るまでのアップルには2つの顔があった。一つ目の顔は、イノベーションが上手いアップルだ。マスコミが報じ、世間が思っている顔である。そして、もう一つの顔は、世間の知らない顔だ。アップルは在庫管理が下手くそで、旧製品の在庫処分に困り損失を出してばかりの企業だった。

◆どの企業にも得意と不得意がある

 製造業では新製品を発売する時に、旧製品をうまく処分しておくことが重要だ。旧製品の在庫がゼロになると同時に、新製品の販売が立ち上がるのが理想的であり、これは製造業だけでなく物を販売する業態では常識にして、簡単ではないことだった。

 そしてティム・クックが来る前のアップルは在庫管理が稚拙で、新製品を発売する時に旧製品の数百万ドルに上る大量の処分に悩まされ、財務状況を圧迫していた。しかし、新製品でどれだけ利益を稼いでも、旧製品の在庫処理が足を引っ張る実態は、世間の注目を浴びることはなかった。

 そもそも、イノベーションに情熱を傾けるジョブズは、在庫管理という“下流”の仕事は苦手で、興味さえ示さなかった。共同創業者のウォズニアックもそうだったし、アップルの取締役会も同じだった。

 企業には2種類ある。他社に先駆けてイノベーションを起こす企業と、それを真似て安価な製品で儲ける企業だ。アップルやかつてのソニーは前者であり、マイクロソフトや私が勤めていた松下電器(現パナソニック)など多くの日本企業は後者だろう。

 しかし、どの企業にも得意と不得意があるのが当たり前だ。イノベーションもできて、コストダウンも上手いなどという企業はない。それは野球に例えれば、160キロの剛速球を投げて、かつ、針の穴を通す制球力もある投手がいないのと同じだ。

◆30兆円のキャッシュを積み上げた武器

 キャッシュ・コンバージョン・サイクル(CCC)という経営指標をご存じだろうか。企業が商品を販売してから、現金化するまでにかかった日数のことで、資金効率を表している。CCCは小さいほど資金効率が良いことを意味し、CCCがプラスの値では運転資金の調達が必要だが、マイナス値になれば資金調達の必要性はない。

 1998年にアップルに入ったティム・クックは、オペレーションの責任者としてアップルのサクラメント工場などを次々閉鎖し、生産を外注に出した。これにより無駄な在庫を無くし、在庫回転率を上げ、キャッシュを積み上げていくのだった。

 では、アップルのCCCを見てみよう。1993年から1996年まではCCCはプラス116日から50日と散々だったが、クックがアップルに来た翌年1999年にはマイナス25日とマイナス値への劇的な改善を成し遂げた(別掲図)。

 さらに2002年にはマイナス40日と進化していく。これに伴い、アップルはキャッシュをどんどん積み上げて行くことが可能となった。ジョブズは資金繰りの心配をしないで、得意の新製品開発に情熱を傾けることができた。

 2018年度のアップルのCCCはマイナス84日だった。参考に日本の製造業をみると、パナソニックがプラス約22日、トヨタはプラス約27日で、アップルの凄さは際立っている。

 ジョブズが亡くなった時のアップルは、約9兆円のキャッシュを積み上げていた。そしてティム・クックがCEOを引き継ぐと、ピーク時には約30兆円ものキャッシュを貯めたのだ。

◆アップルは「ファブレス型企業」ではない?

 アップルはiPhoneなどの生産を外注に委託しており、外注先の代表格は鴻海精密工業(台湾)だ。工場を持たない企業を「ファブレス」と呼ぶ。製品設計を終えると、あとの製造は外注先に丸投げするというのがファブレス企業の一般的なやり方だ。

 その意味では「アップルはファブレス企業ではない」と言うべきだ。アップルは、外注先の工場での生産にまで口を出し、多くの技術者を送り込み、細かくコントロールしているからだ。それはまるで自社の工場を持って、管理しているかのようだ。

 新製品の立ち上げ時期にはアップルの担当者が外注の工場近くのホテルに泊まりこみ、連日生産ラインに張り付いては、納期通りに出荷できるように厳戒態勢で臨んでいた。さらに量産が安定してからも抜き打ちで工場チェックを行うなど、決して手を抜かない。

 それだけでなくアップルは、部品サプライヤーでの部材の生産から出荷、納品の日程についても、アップルと共有できる管理システムを入れさせている。こうすることで、サプライヤーでの生産計画に関して、1か月、2か月先までの製造予定を1日単位で把握し、問題があれば素早く手を打つことが可能だ。

 iPhoneの新製品が急激に凄い数量を立ち上げることができたのは、こうしたオペレーションのきめ細かいマネジメントがあってこそだった。その中心人物がティム・クックだった。

 アップルというとiPodやiPhoneなど革新的な新製品にばかり目が行きがちだが、泥臭いオペレーションの仕事をティム・クックが一手に引き受けたから、ジョブズは資金繰りに悩むことなく、新製品開発にエネルギーを注ぐことができたわけだった。

 ただし、どれだけオペレーションの力が凄くても、製品力そのものが劣っていては話にならない。iPhoneの卓越した製品力とティム・クックの綿密なオペレーション力がタッグを組んだから30兆円のキャッシュが貯まり、iPhoneは15億台以上売れたのだ。どちらでも欠けていたら、今のアップルの栄光はなかった。

 しかし今、そのアップルが大きな曲がり角に来ていることは確かだ。

●たけうち・かずまさ/経営コンサルタント。コンサルティング事務所「オフィス・ケイ」代表。松下電器(現パナソニック)を経てアップルで勤務。著書に『イーロン・マスク 世界をつくり変える男』(ダイヤモンド社)ほか多数。最新刊『アップル さらなる成長と死角』(ダイヤモンド社)が2019年3月に発売。

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