証券会社が「野菜」を売る狙いとは? 大和証券社長が語る

証券会社が「野菜」を売る狙いとは? 大和証券社長が語る

大和証券グループ本社の中田誠司社長

 国内ではアベノミクスの行方に不透明感が漂い、世界では米中摩擦や英国のEU離脱問題など、国内外の株式市場が揺れ動く出来事が相次いでいる。そんな証券会社にとって正念場の中、大和証券の新ビジネスに注目が集まっている。収益多角化を目指す大和証券グループ本社の中田誠司社長(58)に戦略を訊いた。(聞き手/河野圭祐=ジャーナリスト)

──平成元年といえば、日経平均株価が史上最高値をつけた年。証券会社が我が世の春を謳歌していた頃ですが、あなたは当時、どんな仕事をしていましたか?

中田:当時は入社7年目。あの年は私にとっても転機でした。入社からずっと日比谷支店で個人営業を担当していたのですが、年初に新入社員のインストラクター係の辞令を受けて、25人の新人を指導しました。それが終わった6月には事業法人部に異動となります。

──企業合併や買収を担う事業法人部といえば、証券会社の花形部署ですね。

中田:でも、若手の私が担当するのは、当社が主幹事会社どころか幹事会社でもない取引先ばかり。どこまで食い込んでいけるかという“攻める営業あるのみ”でした。事業法人部で過ごした13年間は、私の大和ライフの核となる時代でした。

──しかし、その間にバブルが弾け、1990年代後半に金融ビッグバンを迎えます。外資系参入も本格化した。

中田:特に事業法人のM&A業務については外資系のほうが経験や知見が豊富で、国内金融機関はなかなか太刀打ちできませんでした。ですが、彼らと競い合うことで我々のスキルも磨かれていきました。

 その頃に気づいたのは、単に担当する企業を分析するだけでなく、グローバルベースで業界を研究し、戦略を提案することの重要性です。そのため、担当する業界のアナリストレポートのほぼすべてを読み込むように心がけました。当時、誰よりも早くそれを実践していた自負はありますね。

──2008年にはリーマン・ショックもありました。

中田:当時、私は経営企画部長でしたが、衝撃的な出来事でした。バブルが崩壊してからも、金融界はとかく目先の利益をひたすらに追いかける。そのために競争して1位になる。収益でトップになる。それを是とするビジネスモデルでしたし、私自身もそうでした。

 しかしリーマン・ショックを境に“このままでは立ち行かなくなる”と皆が気づかされた。経済的利益を競い合うばかりでは、金融機関だけでなく、世界経済そのものが破綻しかねない。利益を刈り取るだけでなく、持続的に利益を生み続けるビジネスモデルを作ろうという考え方が世界的な潮流になってきました。

 特に2015年に国連で「SDGs」(Sustainable Development Goals)が満場一致で採択されたことは、大きかった。SDGsとは環境や社会貢献に関する「持続可能な開発目標」という意味です。それを受けて、当社でもSDGsを経営戦略の根幹に据えました。

──近年、製造業ではSDGsを企業理念に掲げる会社が増えていますが、証券会社のビジネスとどう関係するのでしょう?

中田:日本国内だけ見ても、地方活性化、少子化対策、子供の貧困……いろいろな問題が山積みです。そうした中で勝ち残れるのは、社会的価値と経済的価値を両立した企業。そうした企業を育てていくことが、証券会社のビジネスに繋がると思いますし、当社も「新たな価値」を生み出せる証券会社となることが大切だと思います。

◆市場動向に左右されない

──狩猟型から農耕型の証券会社へという転換にも見えますが、具体的にはどのような取り組みを?

中田:たとえば昨年11月に100%出資会社として設立した「大和フード&アグリ」では、農業や食料に関わる事業に取り組んでいます。

 当社の収益の柱となるには10年はかかるでしょう。ですが、日本の農業は改善して収益をあげていく余地が大きい。これまでは大半が小規模農家で、家族的経営スタイルから抜け出せていない。農業従事者はますます高齢化し、耕作放棄地が増えています。

 その一方で、「高品質な日本の農産物、農業技術」は世界的にニーズが高い。このギャップを埋めることが大事になる。

──そこにどう関わっていくのですか?

中田:耕作放棄地や小規模農家を集約し、アグリテック(環境制御や農業ロボットなどの技術)を導入して生産性を高めていく。大和フード&アグリでは、農学博士などの専門家を役職員として招聘し、農業の専門家と証券会社としての取引や人脈を活かした新たな農業ビジネスの創造を行なっています。

 たとえばベビーリーフに関していえば、アグリテック導入で生産効率が改善し年間の作付け回数を2桁パーセント改善している生産者などもいます。販売先を確保できればキャッシュフローが安定する。いずれはこのようなビジネスを証券化することも考えています。

──「本業だけでは厳しい」という考えでしょうか?

中田:決してそうではありません。ただし証券会社には「マーケット環境が悪化すれば収益が下がる」という宿命がある。市場動向に左右されないビジネスで補完する必要は強く感じています。

──株を売り買いするだけの会社ではダメだと。

中田:本業の証券業務でも、昔ながらの手法を抜本的に変えようとしています。これまでは営業成績の競い合いが最優先でしたから、とにかく「今すぐ金融商品を買ってくれるお客様」を探していた。お客様も「すぐに値が上がる商品」を証券会社に求めていた。

 市場が常に拡大し、活性化しているならそれでいいが、これから求められるのはそういうやり方ではないでしょう。すぐに買ってくれるお客様、1年後には買ってくれるかもしれないお客様、あるいは数年後に相続などで資産管理を希望するお客様、いろいろな方がいる。その時々に大和証券を選んでいただけるようにしていかなければならない。

 そこで営業員の評価指標として、各支店で段階的に「お客様満足スコア」というものを導入しています。これが社員に浸透すれば、長期的にお客様のニーズを汲み取ることができるでしょうし、営業員のモチベーションも上がる。何より当社の10年後、20年後のビジネスを見据えた戦略を立てられる人材が出てくると考えています。

 2017年に営業職の定年延長の上限「70歳」を撤廃したのも、超高齢化社会を見越してのことです。今後シニア層のお客様が増える中で、年齢の近いベテラン社員にそれまで培ったスキルを活かして働いてほしい。

 証券業務、人材登用、そして事業拡大──いずれも「未来へのビジョン」が重要だと考えています。

【PROFILE】なかた・せいじ/1960年、東京都生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業後、1983年、大和証券入社。2009年大和証券グループ本社取締役。専務、副社長を経て2017年4月より同社代表取締役社長CEO。

●聞き手/河野圭祐(ジャーナリスト):かわの・けいすけ/1963年、静岡県生まれ。経済誌編集長を経て、2018年4月よりフリーとして活動。流通、食品、ホテル、不動産など幅広く取材。

※週刊ポスト2019年4月26日号

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