ファミマ+ドンキの相乗効果 レジ横に焼き芋が並ぶ日も近い

ファミマ+ドンキの相乗効果 レジ横に焼き芋が並ぶ日も近い

ファミリーマートとドン・キホーテのコラボ店(東京・立川南通り店)

 店舗数が6万店に近づき、“飽和限界説”が現実味を帯びつつあるコンビニエンスストア業界。これまで右肩上がりの成長を続けてきたビジネスモデルも変革を迫られる中、動きが激しいのが「ファミリーマート」だ。資本業務提携を結ぶディスカウントストア「ドン・キホーテ」とのコラボ店も実験営業中だが、果たして相乗効果は得られるのか。ジャーナリストの有森隆氏がレポートする。

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 コンビニ業界ではいま、人手不足による24時間営業の見直し問題が噴出しているが、業界2位のファミリーマートは8月23日、東京都品川区でフランチャイズチェーン(FC)加盟店向けに、10月中旬に始める営業時間の短縮(時短)実験について説明会を開いた。加盟店オーナー約160人が参加し、報道陣にも公開された。

 ファミマは6月に全国1万4848の加盟店向けに時短営業に関するアンケートを行い、FC加盟店の約半数の7039店が時短営業を「検討したい」と回答していた。そのため、6月から24店で時短営業の実験をしており、10月中旬〜12月中旬に700店規模に広げて2次実験を行う。そして、2次実験の結果を検証し、12月以降に会社としての方向性を決める予定だ。

 説明会終了後、澤田貴司社長は報道陣に、「本部として大きな損失を出さず、加盟店も納得できるオペレーションを作り上げていかなければならない」と語った。加盟店が本部に支払うロイヤリティーの見直し(=減額)は「現時点では考えていない」(澤田氏)という。

 また、ファミマはもう1つの実験を行っている。ドン・キホーテとファミリーマートのコラボ店「ファミマドンキ」の営業である。

 2018年6月、立川市の「立川南通り店」、目黒区の「大鳥神社前店」、世田谷区の「世田谷鎌田三丁目店」が、「ファミマドンキ」に衣替えした。商品をうず高く積む「圧縮陳列」などドンキのノウハウを全面的に取り入れ、多数のドンキの商品を導入。取扱商品を従来のコンビニ店舗に比べて1.5〜1.7倍に増やした。

「ファミマドンキ」は2018年6月〜8月までの実績しか出していないが、3店平均で売上高が3割増。売り場を拡大した日用品や菓子、加工食品は倍以上の伸びだったという。

 売れ筋商品を分析したところ、ドンキ名物の「焼き芋」が販売金額ランキングで5位に入った。焼き芋は、専用の焼き芋機に生のサツマイモを入れ、60分加熱して提供している。「なぜ焼き芋が売れているのか」と記者に質問されたファミマの幹部は、「どうして売れているのかわかりません」と困惑した表情を浮かべた──と報じられた。

 そもそも、ファミマがドンキと関係を結んだのは2年前に遡る。2017年8月、ユニー・ファミリーマートホールディングス(以下、ユニーファミマと略)はドンキホーテホールディングス(以下、ドンキと略)と資本業務提携を結んだ。

 同年11月、ドンキが総合スーパー(GMS)のユニーに40%出資、ユニーを持ち分法適用会社にした。その後、2018年10月、ユニーファミマが保有するユニーの全株を取得すると発表。残りの60%も引き受け、完全子会社となる。

 一方、ユニーファミマはTOB(株式公開買い付け)で、ドンキ株を最大20.17%買い付け、持ち分法適用会社にするという内容だった。しかし、ドンキの株価が上がりすぎて、TOBは失敗。仕切り直しとなった。

 ドンキがユニーを買収する見返りに、ドンキがユニーファミマ(もっといえば伊藤忠商事)の傘下に入るというM&A(合併・買収)のスキームはドンキが提案したものだったが、この提案はユニーファミマにとって渡りに船だった。

 親会社の伊藤忠商事の岡藤正広社長(当時、現会長兼CEO)は不振が続くGMSを切り離したがっていたからだ。ドンキにユニーを売却して再建を委ね、ユニーファミマはドンキの株式を最大20.17%握ることで合意した。

 じつは、この買収劇には仕掛け人がいた。交渉で中心的な役割を担ったのは、代表権もなく取締役でもない「創業会長兼最高顧問」という肩書きのドンキ創業者、安田隆夫氏だった。交渉関係者は「ユニーファミマの高柳浩二社長(当時、現会長)と安田隆夫氏の対話なくして、このディールは実現しなかった」と述べる。

 事業会社ドン・キホーテを傘下に持つ持ち株会社、ドンキホーテホールディングスは2019年2月1日、社名を「環太平洋」の意味を込めた「パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス(PPIH)」に変更した。併せて、創業会長兼最高顧問の安田隆夫氏が非常勤取締役に返り咲くことを決めた。

 安田氏は国内事業から引退後、ドンキの海外展開を指揮していた。シンガポールに本社を置くドンキの海外事業持ち株会社PPIHのトップに就いていたが、ユニーの完全子会社化と同時に、東南アジアなど海外展開を強力に進めたい狙いもあり、ドンキ本体をPPIHに社名変更。そして、安田氏はドンキ本体に復帰したという経緯だ。

 PPIHは2017年12月、シンガポールで旗艦店「DONDON DONKI(ドンドンドンキ)」をオープン。安田氏は無名だったドンキの名をシンガポールに轟かせるための手段として、「焼き芋」も採用したところ、長蛇の列ができるほど大人気となった。

 安田氏が伊藤忠・ファミマ連合と手を組んだ最大の狙いは、海外展開での伊藤忠のサポートである。海外展開のノウハウは総合商社が豊富。そこで、伊藤忠のネットワークを生かしながら、海外事業拡大を図りたい考えだ。小売業界では「ドンキが伊藤忠を取り込んだ」といった、うがった見方さえ流布している。

 伊藤忠にも台所事情があった。「ドンキを他にとられたくなかった。楽天や三菱商事などもドンキに強い関心を示していたが、先にドンキを取り込んでホッとしていた」(大手流通企業のトップ)という。

 現在、総合スーパーのユニーはドンキの完全子会社となり、2019年6月までにユニー16店を「MEGAドンキ」に業態転換。売り上げ、客数、粗利益率とも大きく伸長した。その影響もあり、PPIHの2019年6月期の連結営業利益は2018年6月期比22%増の631億円と過去最高を記録。小売業界5位に躍進した。

 ユニーを売却したユニーファミマは9月1日付で傘下のファミリーマートを吸収合併。社名もファミリーマートになった。ユニーを売ってしまったのだから持ち株会社にしておく必要がなくなったわけだ。

 そして、新生ファミマはPPIHへの出資比率を最大15%に引き上げる考えだ。現在は4.88%に過ぎないが、2021年8月までにPPIH株を市場から買い増すという。

 実のところ、現在の出資比率では何もできない。TOBで20%強を握るという当初の考えを捨てたわけではないだろう。「株式市場で買い増すだけで、PPIHの経営に影響力を及ぼす株数を確保できるのか」(前出の大手流通のトップ)といった厳しい指摘もある。「ドンキを取り込みたければTOBしかない」(同)のかもしれない。

 PPIHは9月25日付で、マッキンゼー・アンド・カンパニー、ヘッジファンドなどを経てコンサルティング会社を起業したことがある吉田直樹専務が、4年の任期と最初から区切られたかたちで社長に昇格する。

 大原孝治・現社長兼CEO(最高経営責任者)は、国内のすべての役職を退き、米カリフォルニア州に移住して、米国法人社長に専念するという。創業者の安田隆夫氏が国内から身を引き、シンガポールで新事業を立ち上げ成功したかたちを踏襲する。大原氏は米国に「驚安の殿堂ドンキ」を根付かせるというミッション(使命)を担っているのだ。

 ファミマに話を戻す。かつて成長の代名詞だったコンビニは、今や内憂外患に覆われている。人手不足に伴う24時間営業が深刻な問題になり、コンビニ離れによる客足の減少に苦しむ。既存店売り上げの減少を新規開店で何とか穴埋めして“プラス成長”に見せてきたビジネスモデルも通用しなくなり、“コンビニ6万店飽和”説が本気で語られ始めた。

 ファミマの首脳は「存在感のある流通グループを作り、PPIHをポートフォリオに組み込むことで事業の多角化を図る」ときれいごとを言っているが、総合商社間、はっきり言えば三菱商事vs伊藤忠の川下(小売り)の覇権争いで勝利するための切り札として、ドンキがどうしても必要になる──ということなのではないのか。

「デサントをTOBで完全支配することに成功した岡藤会長兼CEOが株式市場でPPIHを少しずつ買い集めることに満足できなくなるかもしれない」(兜町筋)と見る向きも多い。

 いずれにせよ、ファミマはドンキとのコラボ店「ファミマドンキ」から得られた“果実”を全店に行き渡らせていくだろう。ファミマのレジ横で、ドンキ名物の「焼き芋」が普通に売られる日も、すぐにやってきそうだ。

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