日本の在宅勤務に「3つの壁」 管理職の存在意義に疑問符も

日本の在宅勤務に「3つの壁」 管理職の存在意義に疑問符も

コロナショック終息後もテレワークは根付くのか

 新型コロナウイルスの感染拡大を防ぐため、在宅勤務を可能にするテレワークを実施する企業が増えている。国が全国の小中高校の一斉休校を要請したため、大手企業を中心にその動きはさらに広がりを見せている。しかし、今回の経験を得て、日本企業に在宅勤務の形態が根付くかというと、そう簡単ではなさそうだ。組織論に詳しい同志社大学政策学部教授の太田肇氏が、在宅勤務普及の前に立ちはだかる3つの「壁」を指摘する。

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 新型コロナウイルス対策の一環として、大企業を中心にテレワークを取り入れる動きが広がっている。在宅勤務などテレワークは感染防止対策として有効なだけでなく、災害時への備え、通勤混雑の緩和、それに子育てをはじめワークライフバランスの推進といったさまざまな効果が期待されている。そのため、これを機にわが国でもテレワークが定着するのではないかと期待する人も多い。

 果たして、これをきっかけに日本でもテレワークが根付くだろうか? 私はかなり懐疑的だ。テレワーク普及の前にいくつもの壁があるからだ。それを乗り越えない限り、震災の時と同じように一時的な“緊急避難”で終わってしまう。

 では、その「壁」とは何か? 第1にあげられるのは「技術の壁」だ。

 確かに高速大容量の光ファイバーなどIT(情報通信技術)の発達により、自宅などでも仕事ができる技術的な環境は整ってきた。ノートパソコン一台あればこなせるような仕事は少なくない。

 ただ、それでもセキュリティの問題とか、機器や通信費など費用の問題、それに非正社員が社内のネットワークには入れないといった問題は残る。また欧米などと違って自宅の近くにはサテライトオフィスも少ないので、自宅に仕事をする場所がない人は困ってしまう。

 第2に、「仕事の壁」があげられる。

 欧米では一人ひとりの職務が明確に決められている。またオフィスも、一人ひとりのデスクは仕切りで分けられている。そのため会社で仕事をしようが、外で仕事をしようが大差はない。

 それに対し日本企業では個人の分担はかなり曖昧で、課や係といった集団で行う仕事が大きな部分を占めている。そのため、同じ職場にいないと一緒に事務作業をしたり、他人の仕事を手伝ったりするのに不都合が生じる。次々に飛び込んでくる仕事や突発的な業務を、誰がどう処理するかといった問題も残る。

 人事評価の問題もある。わが国では営業や研究開発といった一部の仕事を除き、仕事の成果よりプロセス、とりわけ態度や行動を重視する。これらは部下が目の前にいて日常的に観察できることを前提にしている。したがって仕事ぶりを観察できなければ、どう評価してよいか分からなくなってしまう。部下にとっては、頑張っている姿をアピールできないので戸惑うかもしれない。

 これらの問題を克服しなければ、社員の間に不公平感や不満が生じる。制度の隙を突いて勝手な行動をとる者も出てこないとは限らない。当分は非常時だからと我慢したり、問題を棚上げしたりしていても、長期化するにつれてだんだんと表面化し、社員のモチベーションや生産性にも響いてくるだろう。

◆最大の壁は「人」

 きわめて楽観的に考えれば、これらの壁は工夫次第で乗り越えられるかもしれない。しかし、実はもう一つの壁がある。それは「人の壁」であり、「人の壁」は見えないだけにある意味でもっとも克服するのが難しい。

 日本の会社や職場は単なる仕事をするだけの場所ではなく、一種の共同体でもある。その中で人びとは空気を共有し、日常の何気ない会話やコミュニケーションを通してつながりを確認したり、互いに認め合ったりしている。

 ところがテレワークだと、それができない。いくらスカイプやテレビ会議を利用しても、仕事と無関係な雑談はできないし、画面に映らない空気までは伝わらない。スマホでチャット機能を利用しても当然、限界がある。

 欧米などでは家族や仕事以外の仲間との人間関係で、そうした日常的なコミュニケーションが交わされ、さまざまな欲求を満たしてきた一方、わが国では、会社以外にコミュニティが形成されていない。今まで寝るときだけ家に帰っていた人が一日中家にいると、家族は困惑する。地域のつながりや趣味仲間のようなネットワークもない。テレワークが長期にわたると、だんだん家族との関係がぎくしゃくし、本人も周囲もストレスを感じるようになるのではなかろうか。

◆問われる管理職の存在意義

 じつは、部下よりももっと危ないのは上司、管理職である。

 彼らは目の前にいる部下に対して何かと口を出し、指導や助言を行ってきた。また情報を伝達したり、仕事を調整したりすることが主な役目だった。それによって、他人から認められたいという「承認欲求」を満たしていた。また彼らにとっては会議やミーティングは「ハレの舞台」であり、その場を仕切り、意見をまとめたりすることで存在感を示してきたのである。

 テレワークで目の前に部下がいなくなると、自分の「偉さ」を示すことができない。それだけではない。テレワークが首尾よく機能したら、上司がいなくても仕事に支障がないことが明らかになってしまう。仮に上司がいないとむしろ仕事がはかどるというような声が広がりでもしたら、上司にとっては大変だ。「やっぱり課長がいてくれないと……」という声が広がることを心の中で期待している管理職もいるのではなかろうか。

 いずれにしてテレワークによって管理職の存在意義が問われることは間違いない。では、どうすればよいか?

 管理職の役割は部下の管理だと思い込んでいる人が多いが、管理職の原語は「マネジャー」である。そしてマネジャーの役割は人の管理ではなく、仕事のマネジメント、すなわち自分が担当する部署の業務を効率的に遂行し、組織の目標を達成することだ。

 人の管理はそのための手段に過ぎず、目的や目標ではないのである。部下に働きやすい環境を提供してモチベーションと生産性をあげてもらい、その実績と評価によって承認欲求を満たすようにすればよい。

 テレワークを機に会社も、管理職自身も原点に立ち返り、そこから社員、部下との関係性を見直せば日本企業にとっても、「災い転じて福」となるかもしれない。

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