スズキ創立100周年の「試練」 コロナとインドでダブルパンチ

スズキ創立100周年の「試練」 コロナとインドでダブルパンチ

主力市場のインドがコロナで大打撃(EPA=時事通信フォト)

 3月15日に創立100周年を迎えた自動車メーカーのスズキ。だが、そんな記念の年に世界中を襲った新型コロナの影響をもろに受け、最大の危機を迎えている。果たしてスズキはこの試練を乗り切ることができるのか──。ジャーナリストの有森隆氏がレポートする。

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 100年前の第一次世界大戦中の1918(大正7)年から翌年にかけて、スペイン風邪が世界的に流行した。日本では約2300万人の患者と、およそ38万人の死者が出たと記録されている。

 戦後恐慌の最中の1920(大正9)年3月15日、鈴木式織機製作所が静岡県浜名郡天神村(その後浜松町、現・浜松市)で設立された。初代社長は鈴木道雄である。

 それから100年──。スズキは新型コロナウイルスの直撃を受け、日本やインドで新車販売がガタ減りとなった。インドはスズキにとって最重要市場である。コロナとインドのダブルパンチを喰らったわけだ。100年目の実に重たい試練である。

「日本は完成車の不正問題、インドは市場の回復の遅れがあり、(決算)期末にはコロナの影響があった。色々な問題を抱える中での結果だ」

 スズキ社長の鈴木俊宏は5月26日、連結業績をこう総括した。

 2020年3月期の連結決算は、売上高が前の期に比べて10%減の3兆4884億円、純利益は25%減の1342億円だった。四輪車の世界販売台数は285万台で14%減った。このうち、インドが18%減と大きく落ち込み143万台。日本は7%減の67万台となった。

 同期間の国内の軽自動車の新車販売台数は、ホンダの「N-BOX」が断トツの首位。2位はダイハツ工業の「タント」。ススギの「スペーシア」は3位だが、日産自動車の「デイズ」に並ばれた。スズキの「ワゴンR」「アルト」「ハスラー」の販売台数は前年実績割れ。「販売のスズキの面影はいずこに」(軽業界の重鎮)といわれるような惨憺たる結果を招いた。

 新型コロナウイルスの感染拡大の影響を受け、4月に緊急事態宣言が発出され、外出自粛や店舗休業が続くなかで販売が一段と低迷。各社の5月の軽自動車の新車販売台数は前年より半減、8か月連続で減少した。

 現在、緊急事態宣言が解除され、販売店に少しずつユーザーは戻りつつあるが、すぐに販売に結びつくわけではない。

◆主力市場のインドで成長が止まった

 スズキの最大の懸念は、主力のインド市場の低迷だ。インドは世界販売台数の半分を占め、日本のそれの実に2倍だ。インドの自動車市場はコロナ感染が拡大する前から冷え切っていた。金融機関の貸し渋りや保険料の負担増で消費者の買い控えが広がっていたためだ。政府の景気刺激策も功を奏さなかった。

 感染拡大で都市封鎖(ロックダウン)される以前の2020年2月のインド市場全体の新車販売台数は31万台と16か月連続で前年実績を割り込んだ。3月下旬に始まったロックダウンで、スズキの四輪車を生産する3工場は操業を停止。販売店も休業した。

「インドでは4月の販売はゼロ。5月も1万台前後だろう。大変な危機と受け止めている」

 電話会議方式で開いた決算発表で、代表取締役会長の鈴木修は危機感を募らせた。インドの四輪車工場は5月に操業再開にこぎつけたが、今後、販売を伸ばせるかどうかは不透明。感染流行の第2波、第3波が避けられない、とみられているからだ。

 グジャラート州に建設している新工場の稼働を4月から7月に3か月先送りしていたが、新型コロナの影響で再延期を余儀なくされた。稼働時期を未定だ。新工場はインドで8番目。稼働すればインドの年間生産能力は25万台増の225万台となる。

 鈴木俊宏は「リーマン危機からの復活に日本は6年かかった」と話す。今回のコロナ禍では、医療体制が比較的整っている日本に比べ、インドはまだ感染拡大が止まっていないため、車の需要が元に戻るのは気が遠くなるほど先になるだろう。

◆インド成長の礎を築いた名物経営者

 会長の鈴木修は1930年1月30日生まれだから、今年90歳になった。1978年、48歳でスズキの4代目社長に就いて以来、42年間トップに君臨する超ワンマン経営者である。「修さんの引退こそが(100周年の)最大のセレモニー」(関係者)との声もあったが、いまだに経営の最前線をひた走る。

 修は常々、「どんな小さな市場でもいいから、ナンバーワンになって、社員に誇りを持たせたい」と語っており、その目は新興国市場に向けられていた。

 1982年3月、国民車構想のパートナーを求めて、インド政府の調査団が浜松市を訪れた。修は腕まくりして、黒板に現地に建てる工場の図面を描き、熱っぽく説明した後、「カネが要るなら大手にいけばいい。ウチは技術指導をきちんとやる」と結んだ。

「田舎者のプレゼンテーション」(修本人の弁)がインド進出の決め手となった。翌1983年からインドで生産を開始。2007年、インド政府は持っていた合弁会社の株式をすべて売却。マルチ・スズキ・インディア社はスズキの子会社となった。

 経済成長を追い風に、本格的なモータリゼーションの波が訪れたマルチ・スズキの業績は急拡大。インド国内の自動車市場におけるマルチ・ススギのシェアは5割を超えた。インド市場にしっかり根を下ろし、現地のトップ企業に上りつめたことで、スズキは名実ともにグローバル企業の仲間入りを果たしたわけだ。インド進出の大成功が、修の経営者人生の最大の勲章である。

 それを数字が示している。インド進出前の1981年の連結売上高は5000億円だった。直近のピークとなる2019年3月期には3兆8714億円。実に7.7倍になった。マルチ・スズキ様々である。

 だが、新型コロナウイルスの感染拡大で、先行きは一段と不透明となった。「小さな市場でナンバーワンになる」(鈴木修)路線は、タイ、インドネシアなどでの都市封鎖に立往生を強いられている。ウィズコロナに向けてのスズキの喫緊の課題は、主力市場インドをいかに素早く立て直すかである。

◆トヨタ自動車頼みの行方

 鈴木修は、過去に経営危機が3回あったと振り返る。1950年の労働争議、75年の排ガス規制に対応するための新エンジン開発の失敗。ここまでは25年周期で大ピンチに陥った。そして2008年のリーマン・ショックである。

 今回のコロナ禍は4回目の危機。しかも、過去最大の大ピンチに陥った。1975年の排ガス規制の時にはトヨタが手を差し延べてくれたが、今度はどうだろうか。

「現時点はインドの一本足打法だが、このピンチはチャンスに変えることができる」と鈴木修は強調するが、果たしてそうか。トヨタ自動車との関係強化が復活のカギを握ることだけは間違いない。

 2019年8月28日、スズキはトヨタ自動車と資本・業務提携で合意した。トヨタが960億円出資し、スズキの株式を5%程度もつ。スズキもトヨタに480億円程度出資する。この時点で、鈴木修は次の100年を歩むパートナーとしてトヨタを選んだ。

「有給休暇は死んでから嫌というほどとれる」が口癖のワーカーホリックの修だが、年齢からいっても、これからもスズキを牽引し続けることは難しい。

 スズキは創業者の道雄から今の総帥である修まで、経営の根幹はすべてファミリーで固めてきた。2代目社長・俊三、3代目社長・實治郎は道雄の婿養子、修は俊三の婿養子。「じいさん(鈴木道雄)がいて、親父(俊三)、叔父(寛次郎)が養子に来て、僕(修)が4代目として、また養子に来た」(修自身の言葉)、スズキは婿養子経営の系譜といっていい。

 スーパーワンマンの修にとって、最大の誤算であり、それ以上に悔やまれる出来事は、後継者に事実上、内定していた娘婿、小野浩孝が急逝したことだ。2007年12月12日、取締役専務役員だった小野はすい臓がんのため、52歳の若さで逝去した。

 小野は1955年8月26日、スズキの地元、浜松市で生まれた。東北大学法学部を卒業。1979年4月、通産産業省(現・経済産業省)に入省。中小企業庁振興課長、経済産業政策局企業行動課長を歴任。将来の局長、次官候補と目されていた。

 修が小野を気に入り、直接、口説き落として娘婿にし、2001年にスズキに入社させた。経産省を去るにあたって小野は同僚に「君たちが欲しがるようなクルマをつくってみせる」と語ったという。娘婿以上の仕事ぶりを見せた小野はスズキを軽オンリーから脱皮させた「スイフト」の開発に携わった。

 修は、小野が亡くなった時の心情を著書『俺は、中小企業のおやじ』(日本経済新聞出版社)のなかで、こう記している。

〈スズキの将来を託すべき人材、後継者として期待していただけに、私の喪失感、失望感は言葉では表せないほどでした〉

 小野の早すぎる死で後継者問題は暗礁に乗り上げた。後継者難がワンマン社長を生涯現役に留まらせることになった。

 2015年、長男の鈴木俊宏を社長に任命したが、修は「次の100年をどうするか」を常に考えてきた。師匠だった米ゼネラル・モーターズの破綻、後継者として育ててきた娘婿の死、独フォルクスワーゲンとの法廷闘争――。苦難の連続だった。常に頭にあったのはスズキの行く末だ。

 自動車業界は100年に1度の異次元の競争に突入した。自動運転などCASEを筆頭とした次世代技術への対応だ。ITをフルに活用するCASE時代の自動車業界では、競争相手も競争軸も変わる。

 修はトヨタをパートナーに選んだ。修と同じ創業家出身の豊田章一郎・トヨタ名誉会長とは「心が通じ合える」と語っている。トヨタとスズキは静岡県遠州地域で産まれた会社だ。地縁で結びついている。

 豊田章一郎と鈴木修は経営者として共通言語を持っている。でが、豊田章男と修はどうか。「モビリティカンパニー」を標榜する章男にとって、スズキは魅力ある存在なのだろうか。旧態依然とした軽メーカーと映っているのだとすると、スズキを傘下に組み込むことはないのではないか。トヨタはダイハツという、スズキの永遠のライバルを傘下に持っている。スズキまで抱え込んだら、それこそオーバーキャパシティになるだろう。

 かつて米GMがスズキの軽自動車が発売されると、新車をすぐに米国に送り、徹底的に解剖して、部品の点数と重さを一つ一つチェックしたことがある。「どうしてこれだけ安く、軽く造れるのか」を研究するためだったという。

 GMがスズキに目をつけたのは「アルト」が爆発的にヒットしたからだ。当時、GMは小型車への参入を考えていた。しかし、GMにはそのノウハウがない。そこで1981年、GMはスズキと資本・業務提携した。GMと提携したスズキのアルトを東京モーターショーで見たインドのメーカーが興味を示したことがスズキのインド進出の呼び水になった。アルトがGMやインドを連れてきてくれたのだ。そのGMも世界の自動車メーカーの盟主の地位から滑り落ち、“倒産”を経験した。

 100周年を迎えたスズキは、今、最大の危機を迎えている。

「スズキの最大の弱点は社長の器ではない鈴木俊宏が修の長男ということだけで社長の椅子に座っていることだ」(自動車担当のアナリスト)との指摘もある。コロナ禍の未曾有の混乱期に経営のハンドルを握り続けている俊宏は、果たしてこの難局をどう乗り切るつもりなのか。

 鈴木一族の経営を終焉させ、トヨタから生きのいい社長を貰ってくること──。もしかしたら、これが修の最後のご奉公になるかもしれない。

(敬称略)

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