「個人の能力を重視しない米軍」 元特殊部隊員が語る自衛隊の組織系統とマネジメント術

■元海自特殊部隊員が伝える、自衛隊のリアル!(2/3)


 元海自特殊部隊員、伊藤祐靖氏の『邦人奪還〜自衛隊特殊部隊が動くとき』は、北朝鮮にいる拉致被害者を、特別警備隊(海自特殊部隊)が救出するというストーリーとそのリアルな描写が話題だ。組織系統のリアルさも著者自身が身を置いていたからこそ。特別警備隊小隊長時代に作り上げた、どんな企業でも生かせるマネジメント技術とは。元日本マイクロソフト社長でHONZ代表の成毛眞氏と東工大教授(メディア論)の柳瀬博一氏が伊藤氏に切り込んだ。

(2020年9月25日に「下北沢B&B」で行われたトークライブ「自衛隊特殊部隊が動くとき」より)

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柳瀬博一(以下柳瀬) 伊藤さんが書かれたドキュメント・ノベル『邦人奪還』は自衛隊の内部の描写も印象的でした。目立ったところでは、陸上自衛隊(陸自)と海上自衛隊(海自)のカルチャーの違いが思っていたより大きく、本を読みながら笑ってしまいました。例えば、陸自よりも海自の方が、指示確認がしっかりしているイメージです。同じ特殊部隊でも海自と陸自では命令系統は大きく違うものなんですか。

伊藤祐靖(以下伊藤) 特殊部隊は、それほど変わりませんね。変わらないというよりも、陸海空全ての自衛隊の中で装備もミッションも陸自と海自の特殊部隊ほど共通している部隊は他にありません。ですから、当然、似る部分が多くなります。

成毛眞(以下成毛) 本の中で「特殊部隊にずっといると他の部隊では食えなくなる」という話があって非常に興味深かったのですが、これは陸自にもあてはまるんですか。

伊藤 あれは海の特殊部隊で、陸の特殊部隊は違いますね。陸自の特殊部隊は年齢的に厳しくなって一般部隊に戻ると、重宝されて尊敬のまなざしすら受けます。豊富な経験と、すごい知識と、理想的な肉体を持っていますから。

 ところが、海の特殊部隊での経験や技術は他の海自の部署ではほとんどが使えません。夜間にパラシュートで決められた場所にピンポイントで降りる能力があっても海自では役に立ちませんし、山の中で補給がないまま何日間も生活できる能力もめったに使いませんし。だから文字通り、「特殊な部隊」なんです。年齢的にも特殊部隊が厳しくなって、船乗りに戻っても、役に立たないんです。特殊部隊にいた期間がすっぽり抜けた、階級と年齢だけが上の使えない人になります。

■海自は柄が悪い?


柳瀬 ミッションは陸海で似通っていても置かれる組織によって、部署を離れた時に全く技術が生きない。出された例がそもそも特殊ですが(笑)。

伊藤 それから、雰囲気は違いましたね。私がいた頃は、陸自の方が理性的でした。海自が理性のない人間の集まりだということではないのですが、言葉を選ばずに言ってしまいますと、柄があまり良くなかったですね。

柳瀬 昔の小説のイメージでは、海軍が紳士でお洒落、陸軍が真面目でおっかないイメージなんですが、今のお話を聞くと真逆に聞こえますね 。

伊藤 昔から海軍というと軟派なイメージが確かにあります。実態は別として、白い制服でチャラチャラしてというイメージがあるんですかね。私も、どこの国に行っても、自分の職業を告げると「港ごとに女がいるんでしょ」って言われました。「いるわけないだろ」って話ですが、世界的な都市伝説として「海軍=軟派」はあるのかなと思います。

成毛 でも、実際のところ、ちょっとはやっぱりモテる?(笑)

伊藤 いや、それが全くモテないから、都市伝説なんですよ。

■海自がトップダウン構造な理由


柳瀬 一方で特殊部隊は別にして、海自と陸自の一般的な部隊でのカルチャー、例えば、命令体系や隊員の考え方というのは、やはり違うわけですよね?
 
伊藤 全然違いますね。海自は、「ビークルコンバット」なんです。つまり、乗り物に乗って戦う組織なんです。

柳瀬 確かに、海だからって、実際に泳ぐことは特殊部隊を除けばほとんどないはずですよね。

伊藤 はい。ですから、発想としては、船というのが一つの「体」とするなら、艦長が「頭」で、他の人が体の「部品」なんです。「部品」は自分で勝手に判断しません。むしろ、してはいけない。指示を待つ必要があります。しかも、乗り物には大型の発電機を積載することが比較的簡単です。となると常時、長距離通信もできる。今ならば地球の裏側から状況を知らせる動画も簡単に送ることができます。結果として、現場での判断はほとんどありません。しなくてもすむわけです。極論を言えば、動画を送って、内閣総理大臣に判断を仰げるんですね。

柳瀬 海自という隊の性質と通信技術の発達が、トップの中のトップにリアルタイムで現場を報告して指示を待つことを可能にしているわけですね。

伊藤 はい。むしろ、いかに正しく報告するかが重要な任務なんです。報告を受けて上の人が判断し、上はその判断を正しく下に伝えて、現場が言われた通りに動く、そういう文化です。明確なトップダウンの構造があるわけです。

■現場の判断に任せる陸自


柳瀬 一方、陸自の文化は?

伊藤 陸自については所属したわけではありませんが、かなりの長い時間を一緒に過ごしてきましたのでよくわかりますが、今でも歩いての移動が基本になるので大型の発電機を持てません。もちろん、今は小型の高効率の発電機もありますが、昔から根づく文化は大きくは変わりません。隊員が現場に行く前に、喩えて言えば、指揮官は自分の「脳」を分派する隊員に移植します。これを「任務分析」と呼び、現場の部下たちに、自分の考え方を学ばせて、目的と手段を考えてその場で判断できるようにしてから派出(仕事のために人を差し向けること)するんです。

柳瀬 指示待ち人間ではなく、現場で判断できるようにするということですね。

伊藤 はい。指揮官が自分の考え方を植え付けるイメージです。現場に行ってみたら状況が変わっていたときに、海自の文化だと、「想定していない事態なんですけれども、どうしましょう」と上に判断をあおぎます。対照的に、陸自の場合は通信が遮断された場合もありうるので、「もし、指揮官がここにいたら、どういうふうに作戦命令を変更するだろう」と現場の隊員が考えるように訓練しておく。


■「箒を持ってこい」と言われたら


柳瀬 なるほど、任務分析に日々努力を傾注しているのが、陸自なのですね。だから指示待ちにならない。

伊藤 もちろん個人の能力は別にまたありますが、そうです。

 例えば「箒を持ってこい」と部下に伝えて、箒を部下が持ってきたとします。それで問題が無い場合もあれば、ちり取りが必要な時もあります。「箒を持ってこい」といって掃除機を持ってきたら「気が利くな」となる時もあれば、電源がないような場所に掃除機を持ち込んだら「何を考えているんだ」ともなりますよね。

 つまり、「箒を持ってこい」と言われたら、「この人は今、この状況でなぜ自分に箒を持ってこいと言ったのだろうか」と考えることが重要なんです。頼まれたからといって、箒だけをただ持っていくのでは100点満点ではないんです。指示を出した人が目指す最終目的を考えて、それに最も合致するものを探して持っていくのが「任務分析」です。任務の目的を状況や立場など環境も含めて考え抜いておくことです。

柳瀬 なるほど、箒を持ってこいという命令は手段の一つにしか過ぎないかもしれないから、目的は何かを考えてその先は選ばないといけない。

成毛 まさに、企業のマネジメントの話と重なりますね。僕が現役のころ「あのレポートを持ってきて」といったら、内容を読みも把握もしないで、本当にそのレポートのプリントを持ってくるだけの人っていましたから。


■間違えた部下を責めてはいけない


伊藤 だから、私も特殊部隊ではそういう習慣がつくように普段から接していました。通常は、「何々せよ」といったアクションオーダーしか出さないんです。理由や目的については語りません。もちろん、本番の時には「○○のために、何々せよ」と目的をつけて命令を出しますが、誤解や説明が足りない状況というのは必ず起こりうるので、普段から、任務分析を習慣化しておくんです。本の中でも主人公の部下の隊員の「任務分析」がひとつのカギになっています。作中では、誤判断することで大変な事態を招くわけですが……。

成毛 失敗の実践も学べる本ですね(笑)。これは企業現場で、上司がどういうふうに部下を叱咤激励して育成するかと同じことですね。そうした視点で読んでもこの本は参考になることがたくさんありますね。

伊藤 重要なのは、任務分析して誤った判断をしても、それを責めないことです。「箒を持ってこいと言ったのに、何で掃除機なんだ」」と言ってはいけないのです。それを言ってしまうと、言われた方は二度と任務分析をしなくなり、言われた通りに箒しか持ってこない人間になってしまいます。間違えることより任務分析しない方が大きな問題なんです。ですから、誤判断をしたときにどう指導するのかはとてつもなく気を遣います。

柳瀬 まさにコーチングの世界に通じるところがありますよね。目的に対して答えを言わずに手段を考えさせる。


■隣で見たビル・ゲイツのマネジメント


成毛 僕はマイクロソフト時代にビル・ゲイツと約20年上下関係にありましたが、彼がまさにそうでしたね。ビルは「あれやれ、これやれ」と具体的なことは言いません。経営トップとして大量の資料を見るんですが、見るのは数字だけなんです。ファクトだけ全部見て、部下に徹底的に質問をしていく。そして、部下が「ああそうか」と問題に自ら気づくまで質問し続けるタイプの人でした。まさに部下に任務分析させていたわけです。記憶力がとんでもない人なので、質問攻めの迫力たるや……。

柳瀬 怖すぎますね、ビル・ゲイツに任務分析させられるのは。

成毛 この本を読んで、そんな昔を思い出しました。どのような組織でもきちんと統べる人というのは、こういった方法を身に付けているのだとつくづく思いました。

伊藤 おそらくビル・ゲイツさんは人の思考の「癖」を読めるんですね。「どうしてこういうふうに判断したんだ」と質問し続けることで思考の癖を見抜くわけです。

 例えば報告書でも、報告を受ける上司に何かしらのイメージを与えたいという、書く人の感情や欲望はどうしても入ってしまいます。だから私たちは、現場を見て、その人が書いた報告書を読んで、その差をみて、この人はこういう報告の仕方をするんだなと報告者の癖を理解します。これを私たちの世界では「リテリング」と呼んでいます。例えば「調子はどうですか」と聞くと、必ず「絶好調」という人がいますよね。あれは頭が悪いわけでも、本当に常に絶好調なわけでもなく、そういう癖なんです。

 反対に、「体調、どう?」と聞くと「ちょっとお腹痛くて……」「頭痛がおさまらない」と常に弱気な発言する人もいます。そういう人はどういうときにどう聞こうが、常に弱気なんです。そういう癖を見抜くのがリテリングです。ビル・ゲイツさんは質問することで、この人の「リテリング」の傾向を理解して、割り引いて見た方がいいとか、もう少し強気に考えていいとか判断していたと思います。


■陸自のカルチャーを海自に


柳瀬 海自は命令系統がはっきりしている一方で、陸自は現場判断の任務分析をするという、対照的な文化の違いを伺いました。ただ、伊藤さんは海自です。海自に入られた伊藤さんが特殊部隊に陸自の文化を植え付けたわけですが、どうしてそれができたんですか。

伊藤 必要性にかられたから、これに尽きますね。特殊部隊は戦闘が始まると、各自バラバラになり個の戦いになります。そこでは、陸自の文化が合理的なんです。ただ、創設の初期の頃はみんながみんな、私に逐一報告してくるし、何をすればいいか逐次聞いてきました。当たり前です、全員が海自文化の中で育ってきたんですから。   

柳瀬 最初はやはり、そうだったんですね。

伊藤 時間の経過とともに彼らもわかってくるんです。私の人間性を理解して、私がここにいたらどういうふうに命令を変更するだろうか、という視点で考えるようになっていきました。

柳瀬 伊藤さん自身はどこで学んだんですか

伊藤 学んだというか、急に特殊部隊を作れということになって暗中模索でしたから、必死でして気付かざるを得なかったんです。「007」の映画は参考になるぞなんて上司が言ってきたような状態ですよ。調べて考えて、必死でした。こっちの方がやりやすいかな、目的に合致しているかな、と、実際に陸自の人に聞いたこともありますし、一緒に訓練もさせてもらいましたし。


■「行かせた時点でおれの仕事は終わってる」


柳瀬 本の中でも合同訓練の描写がありましたね。

伊藤 陸自と一緒だとやりやすいんです。私の上で命令を出す人が陸自の思考だと非常に楽なんです。これが海自だと「状況知らせ」を始終求められます。報告させて、自分が判断して指示したいんです。陸自の人は何にも聞いてきません。一回も聞かれないので、ある時「何で報告を求めないんですか」と聞いてみたら、「(現場に)行かせた時点で俺の仕事は終わってるから。お前に現場での自由裁量の余地を少しでも多くして、好きなように動けるように環境を整えるのが俺の仕事だからな」と、天道さん(作中の陸自特殊作戦群長)のモデルになった人が、言っていました。

柳瀬 全然違いますね。
 
伊藤 派出する前に、上司は部下に自分の脳を「移植」し終わっているから、あとは好きにしろということです。

柳瀬 命令系統もそのベースとなる考え方も同じ自衛隊とはいえ、似て非なるものなんですね。ちなみに、空自(航空自衛隊)も乗り物文化ですよね。操縦士が航空機に乗るビークルコンバットではあります。ただ、陸自はもちろん海自ともカルチャーが違う気がしますが、どうなんですか。

伊藤 空自もネイビー(海自)文化だと聞きます。私は空自についてそこまで詳しく知りませんが、海自に似ていますよ。飛行機は通信を常時するので報告できますから。

柳瀬 そうか、リアルタイムで繋がっていると報告せざるを得ない。

伊藤 もちろん、戦闘が始まったら指示待ちでは間に合わないので、現場の判断になる側面も多いとは思いますが。


■個人の能力を重視しない米軍


柳瀬 海外の特殊部隊との比較も少し伺わせてください。

 本の中で、「アメリカの特殊部隊から学ぶものはあまりない」といった、伊藤さんだと思われる主人公の台詞があります。米軍のネイビーシールズ(海軍特殊部隊)はたいして強くないということのようですが、日本人の多くはハリウッド映画で「アメリカの特殊部隊すごい! 最強!」とすり込まれてきたので、驚いた人もいると思うんです。実際のところはどうなんでしょうか。

伊藤 強い弱いを見るポイントが少し違うとも言えます。失礼を承知で言えば、個人レベルでは、アメリカの兵士はたいしたことがない傾向にはあるかもしれません。でも、米軍全体としてはとても強いんです。これは特殊部隊がたいしたことがないからでもあります。

柳瀬 特殊部隊が強くないから、全体では強いということですか。

伊藤 はい。特殊部隊の弱さと軍全体の強さは彼らの場合、表裏一体です。米軍は、個人の能力に戦略を託さないんです。個をそこまで、重視していない。むしろ、能力が高くない人間を集めてきて、組織をシステマチックに整えて、彼らの持っている全ての力を出させるのが非常に上手いんですね。

 誰かが怪我したらどんどん交代をさせますし、交代をするだけの余裕もあります。教育システムも、何年もかかる教育プログラムを組んでいないので、兵士を量産できます。これは、システムが優れているからだと思います。

柳瀬 なるほど、となると、少数精鋭の特殊作戦は最も苦手となるわけですね。個の能力が問われる戦いは、米軍のシステムとは最も対極にあるから。

伊藤 はい。彼らが得意なのはそこではないんですね。システマチックに人を使って、人数に見合った能力をしっかり発揮する。それが米軍が最も得意とすることだし、恐ろしいところです。これと対照的なのは日本で、個は優秀なのに、それを集めて大所帯になると、とたんにうまく機能しなくなる傾向があります。

柳瀬 なるほど。これは自衛隊や軍隊の話にとどまらず、日米の企業経営の差異にも大いに重なる話ですね。

2021年1月2日 掲載

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