〈銀行の“リアル”な現状〉減り続ける人員、店舗… 日本の銀行各社はこれからどのような道を辿っていくのか

〈銀行の“リアル”な現状〉減り続ける人員、店舗… 日本の銀行各社はこれからどのような道を辿っていくのか

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急なリソース削減、コミュニケーション不足…システム開発の専門家が振り返る「みずほ銀行」でトラブルが頻発した“本質的要因” から続く

 安定性が大きな魅力で、長年就職人気の高かった「銀行員」という職業。しかし、昨今はFinTech、地域通貨、キャッシュレス、BaaSなど、各分野でのデジタル化が進み、業界は生き残りをかけた競争が激化しているという。はたして日本の銀行各社は今後どうなっていくのか。

 ここでは、メガバンクのシステム開発に携わってきた遠藤正之氏が、銀行ITの現状を分析した『 金融DX、銀行は生き残れるのか 』(光文社新書)の一部を抜粋・再構成。同氏が考える、銀行生き残りの具体的な方策について紹介する。(全2回の2回目/ 前編 を読む)

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■銀行業の特質

 さて、語弊を恐れずにいえば、金融業、特に銀行(含協同組織金融機関、以降同様)は他産業とやや異なる本質的性格を持っている。それは、安定的な経営基盤があってこそ成り立つ事業であるということである。経営上、ギリギリの状況から大ヒット商品が生まれて、起死回生の大逆転が起きるようなことを期待できる業種ではないし、そのようなことを指向する経営では問題がある。信用があることがビジネスの源泉であり、それがなくては成り立たないのである。

また、現状では赤字でないからといって、生き残れる業種であるともいえない。収益が減少傾向にあるだけで株価が下がり、PBR(Price Book-value Ratio、株価純資産倍率)が1を大きく下回ってしまうのである。それが、銀行経営者にとっての危機感であるといえる。

 ここでは、今後銀行が生き残るために、すなわち持続的に安定した経営を行うためにどのような対応策が必要なのか、そして、特に金融DXをどのように活用すれば生き残っていけるのかを、五つの方策で本質的に示していく。

 第一は、アプリの充実とセットでの固定費の削減である。第二は、融資系サービスによる収益拡大である。第三は、投資支援系サービスによる収益拡大である。第四は、個別のコンサルティング付きの金融サービス提供による収益拡大である。第五は、システム自体の販売による収益拡大である。銀行の金融DXの動きを見るとき、この五つの論点にあてはめてみると、その戦略の本質が理解できるのではないかと考える。

■アプリの充実と固定費の削減

 まず、銀行の今後の対応策である一つ目、アプリの充実とセットでの固定費の削減について説明しよう。特に会社概要に示される国内店舗数と従業員数が代表的な計数だが、昨今のメガバンクでは、店舗や従業員数の削減が急である。

 三井住友銀行で2019年から2020年にかけて、そして三菱UFJ銀行では2020年から2021年にかけて大量の店舗削減が行われた。なお、店舗の小規模化による固定費削減も行われている。具体的には、フルサービス機能の店舗は減らし、機能を相談のみに特定した軽量店舗にすることで店舗スペースの削減や担当行員の削減が行われている。

 しかしながら、単に店舗を減らすだけでは、顧客との接点が減少し、ビジネスも先細りになる懸念が強い。そこで、銀行自らが顧客との接点を増やすための策が、アプリの充実である。各銀行ともアプリの充実には積極的に取り組んでいる。三菱UFJ銀行の新金融サービス提供プラットフォーム「Money Canvas」、ふくおかフィナンシャルグループの口座管理アプリ「Wallet+」、りそなホールディングスのアプリが顧客との接点を増やすための取り組みの典型例である。飛騨信用組合や君津信用組合の地域通貨の取り組みや、みんなの銀行、東京きらぼしフィナンシャルグループなどが手掛けるデジタルバンクの事例もその延長線上にある。

「Money Canvas」は、様々な投資運用サービスを三菱UFJ銀行のアプリ上からアクセスできるようにすることで、三菱UFJ銀行との接点を増やすことを一つの狙いとしている。

「Wallet+」も、銀行の入出金や残高照会以外の非金融サービスとして、情報コンテンツやポイントサービス、クーポン配信等を充実することで、顧客が日常的に利用することを狙っている。

 銀行のアプリは、マネーフォワード、Zaim、マネーツリーが提供している自動家計簿に代表される個人財務管理サービス(PFM:Personal Financial Management)が、そのライバルとなる。この分野では、既存の銀行と、フィンテック企業が争っているといえるだろう。法人向けのデジタルサービスで他の金融機関の情報を集約できるサービスも、今後活性化してくる可能性がある。ここでは、マネーフォワードやfreeeのようなフィンテック企業が主導権を取りつつある。

 銀行がデータを提供するだけでフィンテック企業が収益を得る、いわゆる土管化か、銀行が独自のアプリでデータを得るか、というせめぎ合いが始まっている。

 なお、固定費を削減するとして、システム運用の費用の削減は慎重に行う必要がある。例えばみずほ銀行の連続障害は、コストの削減対象としてシステム保守運用を考えたことが一因である。実は、2021年は、他の大手銀行やスマートフォン決済企業でも様々なシステム障害が発生していた。

 金融情報システムは、様々な他のシステムとの連携によって難易度が高まっている。だから障害の発生をゼロにすることは現実的ではない。障害発生を前提として、その後の対応を速やかに行えるように、相応の経営資源の配分を行って準備しておくことが肝要である。

■融資系サービスによる収益の拡大

 次に、銀行の今後の対応策である二つ目の、融資系サービスによる収益の拡大について説明する。元々銀行の国内での収益モデルは、預金で集めた資金で融資をすることで得ていた。収益の源泉は、融資金利と預金金利の差である利ざやによっていた。しかしながら2016年にマイナス金利政策が導入されてから、この利ざやがほとんどなくなってしまうか、マイナスになってしまったのである。

 銀行の収益を見る際に、総資金利ざやという指標がある。これは資金の運用利回りと調達利回りとの差を示すものである。より厳密にいうと、貸出金や有価証券などの利息から得る「資金運用利回り」から、預金利息や人件費など資金調達に要したコストを利回り換算した「資金調達原価率」を差し引いて算出するものである。銀行の本業が収益の源泉となっているかを簡便に把握できる指標である。メガバンク3行、地銀上位4行に、本書で採り上げた北國銀行、インターネット専業銀行2行の決算の5年間の総資金利ざやを表したのが下の表である。

 メガバンクでは、三井住友銀行が利ざやを確保している一方で、三菱UFJ銀行とみずほ銀行はマイナス、いわゆる逆ざやである。言い方を換えれば、取り引きをすればするほど赤字額が大きくなるということである。

 例えば三菱UFJ銀行の場合、首都圏等の大都市部に支店が多いため預金そのものは積み上がっているが、利ざやを確保できる融資先や運用先がない状況にある。2022年1月17日には、三菱UFJ銀行が、とうとう初めて日本銀行のマイナス金利の適用を受けるに至ったことが報道された。このことは、利ざやの悪化に追い込まれていることを意味する。これに対して、インターネット専業銀行である住信SBIネット銀行や楽天銀行の利ざや幅の大きさが目立つ。

■融資系サービスでの収益確保の難しさ

 それでは、融資系サービスでの収益確保の方法はあるのか。収益確保には三つの要素がある。第一は返済が確実に行われること、第二に利ざやを確保できること、第三に金額が相応に大きく、事務コストを吸収可能であることの三点である。

 第一の要素である返済が確実に行われることは最も重要で、返済が滞ると、その督促や管理による経費がかかってしまう上に、万一返済されず、担保等での回収もできないと、回収できない金額が損失となってしまう。

 第二の要素である利ざやを確保できることは、第一の要素とトレードオフになることが多く、返済が確実な取引先の場合、他の銀行との競争になるため、高い利ざやを確保することは難しくなる。一方、利ざやが確保できる場合、第一の要素である返済がされないリスクが高まってくる。なお、新興国市場のように成長途上にある市場では利ざやが大きい。実際、メガバンク等はアジア圏への海外進出で収益を確保している。

 第三の金額が相応に大きく、事務コストを吸収可能であることも実はかなり重要である。従来の銀行の審査や手続きは、金額によらず一律の手続きで行われてきた。これは、金額が小さい融資では、金利を高くしないと事務コストを吸収できないことを意味する。しかし高い金利で契約することは現実には難しいため、金額の小さい融資案件は採り上げず、取引先も銀行融資を期待しない状況にあった。

 これらの三点が銀行の融資での収益確保のネックとなっているが、少額の資金調達でもAI等を利用することで審査や融資後の事務管理コストを削減し、スピード感を出す一方で利ざやを取って利益を確保するスキームが登場してきている。具体的には、オンラインレンディングとオンラインファクタリングが代表的なサービスである。

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 当記事では、5つの方策のうち、2つ目の途中までを紹介。更にご興味がある方は、以下書籍を参照下さい。

(遠藤 正之)

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