川野幸夫(株式会社ヤオコー代表取締役会長)【佐藤優の頂上対決/我々はどう生き残るか】

 埼玉県を中心に展開するローカルな食品スーパーチェーンは、なぜバブル崩壊後も快進撃を続けられたのか。各店舗に主体性を持たせることで、やる気を引き出し、人を成長させ、さらには楽しく働けるようにする――ヤオコー独自の「個店経営」が生まれるまで。

佐藤 この間も見せていただきましたが、ヤオコーは東京のスーパーとは一味違う。幅広い価格帯の食品が並んでいて、ワインなどは独自の品揃えだし、イートインコーナーがあるかと思うと、その隣には駄菓子のコーナーがあったりする。店の隅々まで創意工夫が凝らされていて、パートナーさんと呼ぶパートの方々も生き生きと働いています。

川野 ありがとうございます。

佐藤 埼玉県立浦和高校の大先輩でもある川野さんには、これまで何度かお話しする機会がありましたが、本日は改めて、ヤオコー躍進の秘密と、これからの展望についてお話しいただきたいと思います。

川野 分かりました。よろしくお願いします。

佐藤 川野さんは日本スーパーマーケット協会会長でもありますが、まず小売業にとって平成の30年間はどんな時代だったんでしょうか。

川野 よく比較に出されますが、今から30年前、中国のGDPは日本の九州と同じ規模だったんですね。それが今では、日本全体の2倍を超えて3倍にも至らんとしています。

佐藤 中国が13・4兆ドル、日本が4・9兆ドルくらいですね。

川野 この間、日本経済は停滞し、その中で国民は静かに生きているというか、活力が薄れてきたように思います。

佐藤 ここ数年でも日本の1人当たりのGDPは、2011年だと4万8千ドルでしたが、2018年は3万9千ドル。減っていますからね。

川野 小売業を見ますと、以前からデパートや百貨店は良くないのですが、いわゆる総合スーパーの衰退がはっきりしてきました。西のダイエー、東の西友と呼ばれるような代表的な総合スーパーが破綻したり、外資の傘下に入ったりするなどして、力を落としています。食品スーパーは比較的順調ではありますが、トータルとしての売り上げは、それほど伸びたわけではありません。

佐藤 食品スーパーと総合スーパーはどこで線引きするんですか。

川野 食品スーパーで販売されている商品は、一部日用雑貨もありますが、主に食品が中心です。一方、総合スーパーでは、食品以外にも、衣料品や家庭用電化製品、スポーツ用品など、様々なカテゴリーの商品を販売しています。いわゆる「万屋(よろずや)」さんですね。

佐藤 なるほど。ヤオコーさんには日用品はありますけど、家電はないですものね。

川野 昔は何でも揃っていることが一番便利とされ、それに勝るものはなかったんです。でも生活が多様化したり個性化したり、または高度化したりして、商品への要求水準がどんどん高まっていきました。すると、何でもあるだけでは満足していただけなくなったんですね。あなたのお店の特色は何か、とお客様に問われる時代になったのです。

佐藤 情報も溢れていますしね。

川野 昔は十人一色の生活をしていたのが、十人十色になって、今では一人十色の生活なんだと思います。お客様の求めるものが専門化した結果、万屋のままのデパートや百貨店、総合スーパーは、支持していただけなくなったのだと思います。

佐藤 それは出版業でも似たことがありますね。昔は月刊総合雑誌が売れていたんです。読みたい記事が3本あれば売れる、と言われていました。でも今はその衰退が著しい。代わりに何が出てきたかというと、新書なんですね。そのマーケットが広がった。月刊総合雑誌に出ていたようなテーマをより掘り下げ、一冊にまとめる。読者はそれを選んで買うようになりました。

川野 同じ現象だと思います。単純に言うと、お客様が生活のプロになったのです。プロに対して、モノやサービスを提供するわけですから、こちらもそれを超えるくらいのプロにならなければいけないのです。

■各店舗に主体性を持たせる


佐藤 ヤオコーは、バブル期に拡大路線を取りませんでした。当時は銀行などから、全国展開してはどうかとか、関東圏内を席巻しましょうとか、さまざまな誘惑があったんじゃないですか。

川野 こんな投資物件がありますといった話は多かったです。店ができる土地がある、そのためにはいくらでもお金を貸すという感じです。

佐藤 あの時に埼玉県をベースに地域に根ざす経営戦略で進まれたのは、本当に正しい選択でした。他の企業がバブルの負の遺産にあえぐ中、ヤオコーは平成の30年間、増収増益で、店舗も埼玉県を中心に6〜7倍に増えた。利益率も業界トップクラスです。あの時代にどうして先が見通せたのですか。

川野 見えていたわけではありません。身の程を知っていただけですよ。

佐藤 と、おっしゃいますと。

川野 スーパーは人の労働力に多くを依存する労働集約型の産業です。しかも魚や肉、野菜などは、知識のある社員がいないと商品化できません。鮮度やおいしさ、あるいはこの部位はどう使ったらよいのかなど、それがわかる目利きが必要なのです。すると人材育成が先になります。人を育ててようやく店が作れるようになるのです。ですから簡単には店舗を増やすことができなかったんです。

佐藤 ヤオコーの店舗は、それぞれ特徴がありますよね。

川野 ヤオコーは、30年ほど前から「個店経営」という組織運営のスタイルをとり、できるだけ各店舗に商売の主体性を持たせてきました。もちろん会社の方針や、標準化されている部分もありますが、それらは8割ほどにして、残りの2割は自分たちの考えで売り場を作ったり、品揃えを変えたりできるようにしています。

佐藤 全体を切り盛りしている店長が若いのに驚きました。自分より年上のパートナーと信頼関係を築きながらお店を作っていくんですね。

川野 店長は、若い者から年配者までおりますが、以前、佐藤さんにお越しいただいた川越西口店の店長は若いですね。私どもは彼らをストアマネージャーではなく店主と位置づけています。また、本部のことは、サポートセンターと呼んでいて、できるだけ本部主導にならないようにしています。

佐藤 その川越西口店は、駄菓子コーナーに懐かしいお菓子があって、それを私より少し年下の女性が買って食べているのが印象的でした。

川野 駄菓子コーナーはほぼすべての店舗にあるんですが、それぞれ売っているお菓子が違います。各店舗で考えて、地元で支持されている商品を置きます。お店に来るお客様のことは、そのお店で働くパートナーさんが一番分かっています。お客様が実際に商品を手にして、それをどんな顔をして買うのか、例えば迷いながら買っていったのか、何か提案されて買っていったのか、そういう現場のニーズや雰囲気は、サポートセンターでは分かりません。一方、働いてくれているパートナーさんたちの多くは、その地域の住民でもありますからね。

佐藤 そこで働いて収入を得ていると同時に消費者でもある。

川野 パートナーさんはたいていが主婦で、食事に関しての様々な知識や知恵、経験を持っています。さらには地元の情報収集にも長けています。そういった人たちの力を生かしていくことが、お客様にも、商売にとっても一番いいことです。また、店長一人で考えても店長一人の知恵でしかありません。しかし、パートナーさんが100人いれば、100人の目、100の知恵が生まれます。

佐藤 そうなると、当然やる気も出てきますよね。

川野 せっかく楽しい働き方ができる職場なのに、ああやれ、こうやれという命令で働いてもつまらないですよ。

佐藤 そこが非常に重要ですね。ここ数年、たびたび自分の職場でちょっとイタズラしてネットに載せる「バイトテロ」が世間を騒がせてきました。でも自分が主体的に働いて、かつ大切にされていると思ったら、そんなことはしない。

川野 おっしゃる通りです。相手をきちんと認めてあげることが必要です。時間給でただ働かされていると思うのと、自分の持つ力を期待されて働いていると思うのでは、力の発揮の仕方が全然違います。

佐藤 でも日本では、すべてマニュアル通り、というチェーン店も多いですよね。

川野 本部でモノを考え、お店に指示していくチェーン理論というものがあって、これはどうも日本独特のもののようですよ。

佐藤 ファミレスなどで、こちらがかなり急いでいるのに、ごゆっくりと言われると、カチンとくる。マニュアルだけだと考える力を失ってしまうんですね。でも気が利く店員はそうは言わない。

川野 最初は私も、多くのチェーン同様に本部主導でやっていました。でも今から35年ほど前、あることに気がつきました。流通業は案外、人材の流動性があるのです。他の有名スーパーにいた人がヤオコーに入ってきたりします。そういう人は、ヤオコーのプロパー社員よりどこか大人に見えるんですね。社員は入社時から知っていますから、自分の子供をいつまでも子供のように思っているのと同じで、成長が見えないということがあるようです。でも転入してきた人を見て、私が、右だ、左だと全部指示してきたことが、実は社員の育成に有効でなかったと思えてきたのです。それから少しずつですが、仕事を現場に任せ、考えるようにしてもらいました。するとお店がどんどんよくなっていったのです。それで「個店経営」に移行していきました。


■若き日の読書体験


佐藤 現在172店舗あるヤオコーも川野さんが入られた時は、まだ2店舗しかなかったそうですね。浦和高校、東京大学法学部の経歴で、よく家業を継ぐ決心をされましたね。

川野 正直なところ、高校時代には家を継ぎたくないと思っていました。

佐藤 何になりたかったのですか。

川野 社会派の弁護士になって、困っている人を助けようと考えていたんです。

佐藤 それには何かきっかけがありました?

川野 それがよくわからないのです。ただ一つ思い当たるのは、高校時代は下宿していて、自分の時間があり余るほどありました。その時に下宿先にあった筑摩書房の日本文学全集60巻ほどを片っ端から読んでいったんです。

佐藤 それは大きな経験ですね。

川野 それがいわゆるリベラルアーツとなったのか、読書体験が自然と自分の中で身になっていったんじゃないかと思います。

佐藤 一橋大学の名誉教授に中谷巌さんという経済学者がいます。もともと新自由主義的な立場で研究していましたが、グローバル資本主義批判に転じ、日本型経営を再評価する立場へ方向転換された。その転向の原点がどこにあるのかをうかがったら、文学全集を全巻読んだことだとおっしゃるんですね。中谷先生は、高校で病気をして、1年遅れた。その時に文学全集を端から端まで読んだそうです。それがどこかで影響していると。やはり高校時代に小説をたくさん読むのは、トータルな人生の中で大きな影響を与えますし、非常にプラスになると思いますね。

川野 同感です。それで私は法学部に進みました。母には経済学部と嘘をついて、実際には法学部を受けました。大学に入る前に父を亡くしましたから、当時は母が一人で店を切り盛りし、当然、私が家を継ぐことを望んでいました。でもそれには応えられません。せめてスーパーの理論や業界の情報を集めて母に伝えることで、貢献しようと考えていました。そんな折、当時助教授だった林周二先生の『流通革命』という本がベストセラーになりました。これに対していろいろ議論が沸き起こり、日本のチェーンストアを育てた経営コンサルタント・渥美俊一さんの流通革命理論に出会いました。それで宗旨替えしたんです。その時には、すでに母は私が法曹界で活躍することを期待していたので、なかなか言い出せませんでしたが。

佐藤 そうなったらもう司法試験にも身が入らないでしょう。

川野 そうなんです。それで何度も落ちました。法律学があまり面白くなかったこともありますが、いろいろ勉強してみると、小売業は私の思っていた仕事とは違っていた。世の中で大切な役割を担っている仕事だとわかり、小売業の分野で多くの方々に役立つような生き方をしていきたいと考えるようになり、この世界に入りました。


■ふたつの財団


佐藤 川野さんの考えの根底には、いつも社会貢献がある。これが川野さんの行動を貫いている気がします。仕事への向き合い方もそうですが、陰徳と言いますか、小児医学研究と小児科医を育てる川野小児医学奨学財団を作られたり、進学や留学支援をする浦和高校同窓会奨学財団の設立でも中心的な役割を果たされている。

川野 小児医学奨学財団の設立については、個人的な体験が発端にあります。私は1982年に小学2年生の長男をウイルス性脳炎で亡くしました。当時、私は仕事のことしか頭になく、家庭生活が疎(おろそ)かになっていた。後に妻から「あの子はお父さんを求めていた」と聞かされて、愕然としたのを覚えています。そんな息子の霊を慰めるためにも、病気に倒れた子供たちを救う活動をすることが私の責務だと思いました。ちょうどヤオコーが株式を店頭公開した翌年の1989年に財団を設立しました。

佐藤 同窓会奨学財団の方は、同窓会長時代にまとめられたんですよね。

川野 私が同窓会長を務めさせていただいている時に、当時の校長先生から、米国ミシガン大学のサマーセミナーへ生徒を3人出したいから同窓会として応援してほしい、と頼まれたのがきっかけです。この時は同窓会で補正予算を組んで対応したのですが、一回きりでは意味がありません。恒常的に学生を海外に送り出し、グローバルな雰囲気の中で刺激を受けてもらえれば、浦高生が将来活躍する大きな素地になると思ったんです。そこで同窓会の皆さんに相談したところご賛同いただき、2013年に設立することができました。

佐藤 財団の基本財産をヤオコーの株式にするということで国税局とやりあったんですよね。

川野 はい。株式にして配当で運営していくのが一番いいですから。また将来、浦和高校を卒業して起業し、お金に余裕のある人が出てくるはずです。

佐藤 今は利息といっても、ほとんどつかない利率ですからね。

川野 少子高齢化が進む中、これから日本を活気ある国にしていくには、やはり若い人たちに頑張ってもらうのが一番です。浦高生のように、もともとポテンシャルのある人たちに、さまざまな方向で動機付けしてもらい、勉強して実力アップにつなげる、やがてはその人たちに世の中のリーダーとなって活躍してもらいたいと願っています。

佐藤 私もそう思います。

川野 サマーセミナーは10日間ほどですが、帰ってきた生徒さんたちの顔つきが変わっているんですよ。

佐藤 そこでアメリカやイギリスの高校生が本気で勉強していることに触れてくるだけでも、大きく変わるでしょうね。

川野 感受性が強い時にいろいろ刺激を受けることが大切ですよね。佐藤先生も高校1年生の夏休みに一人で、当時のソ連と東ヨーロッパ諸国に行かれていますよね。

佐藤 その時はさほど感じなかったのですが、その後の人生の、モノの見方、考え方に大きく影響しました。


■若い人に活躍の場を


川野 もうひとつ、若い人についてです。私は30代からある程度の立場で会社を動かすとか、世の中の重要な役割を担うとか、そんなリーダーシップを発揮してもらう必要があると思っているんです。ヤオコーの社長は、私から弟へ、弟から息子へと継いだのですが、息子は37歳で社長になりました。

佐藤 世界では30代で首相という国もありますね。国際的にもビジネスの世界では30代が大きな役割を果しています。

川野 人は経験によって力をつけていきますが、その立場にならないと本当に力をつけることができない、ということがあります。

佐藤 責任ある立場になるまでまだ20年くらいあるとなったら、ちゃんと勉強しない。

川野 そうです。努力するにしても、厳しい立場にいないと、5の努力はしても10の努力はしないものです。

佐藤 私が一番緊張感を持って仕事したのも30代後半から40代にかけてです。1997年の夏から2001年春まで、橋本、小渕、森政権の時代ですが、北方領土問題解決に向けて特命チームができて、チームリーダーになったんです。首脳会談に備え、さまざまな情報を見極めて、方向性も決めなければいけない。外れたらクビというような局面が2カ月に1度くらいあり、それが4年間続きました。

川野 やっぱりそういう時に力がつくでしょう。

佐藤 つきました。ロシア語力もその時に飛躍的に伸びて、全体を見渡せるようにもなった。私にこんな仕事ができるのかと思ったんですが、やっているうちに追いついてきた。ただやりすぎたので、事件に遭ってしまいましたが(笑)。

川野 私もそういう体験があります。新しい店舗を作るには投資が必要で、それには銀行からお金を借りなければなりません。すると、日本では経営者個人との連帯保証になるんですね。

佐藤 個人で連帯したら無限責任が生じる。

川野 会社がおかしくなったら、夜逃げするしかないくらいの気持ちになります。ヤオコーがここまでやってこられたのは、徳俵に足が掛かっても、ここで踏ん張るんだという気概、覚悟があったからです。

佐藤 そうした体験を若い頃に経験させるのが重要ということですね。

川野 ええ、そうです。組織にはちゃんとしたリーダーがいることが大切です。そのリーダーになるためには、厳しい教育と死ぬ気になるような努力を積み重ねていかなければいけません。老境にある身としては、若い人たちに機会をどんどん作っていくことが仕事だと思っています。

川野幸夫(かわのゆきお) 株式会社ヤオコー代表取締役会長
1942年埼玉県生まれ。東京大学法学部卒。69年に実家の八百幸商店に入り、74年に社名をヤオコーと改め専務に。85年に社長、2007年より会長。09年からは日本スーパーマーケット協会会長も務める。著書に、実質的創業者の母・トモの言葉をまとめた『日本一強いスーパー ヤオコーを創るために母がくれた50の言葉』がある。

「週刊新潮」2019年11月15日号 掲載

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