ボストン コンサルティング グループが予測する2022年【12月は、2022年をのぞき見する一冊】

2021年も残り10日を切った。昨年来のコロナ禍でさまざまな活動が「自粛」され、人々は悶々とした生活を送っている。夏に開かれた東京オリンピック・パラリンピックの代表選手や、米大リーグのロサンゼルス・エンゼルス、大谷翔平選手の大活躍に胸が熱くなり、救われた思いだった。

さて、来る2022年、干支は寅。2月には北京冬季オリンピック・パラリンピックが開かれる。世界は、日本の経済は? 人々の生活は......。12月は、そんな「2022年」や「寅」にまつわる一冊を取り上げたい。

「2022年は、企業経営において、ウィズコロナの面は残りながらも、アフターコロナの次の数年を見通してさらなる進化を実現させる年となる」。書き出しで、そう説いているのが、本書「BCGが読む経営の論点 2022」である。

BCGとは、戦略的コンサルティングのパイオニアとして知られる「ボストン コンサルティング グループ」のこと。2022年以降、ビジネスリーダーがとるべき方向性を示している。

「BCGが読む経営の論点 2022」(ボストン コンサルティング グループ編)日本経済新聞出版

■コロナ前には行動様式と価値観は戻らない

パート1の「2022年のパラダイムシフト」では、BCG日本共同代表の内田有希昌氏が、アフターコロナの2つの方向性について書いている。それは、「ニューノーマル時代の到来」と「経済活動の前提の地殻変動的揺らぎ」である。

まず、アフターコロナ期においては、コロナ禍前にノーマルと考えていた状態に完全に戻ることはないとクギを差している。ニューノーマル時代の行動様式として、消費生活におけるデジタルチャネルの受容性の高まりとリモートワークを挙げている。EC(電子商取引)での買い物にも慣れ、ネットフリックスなどの動画配信サービスも格段に普及した。リモートワークの利点に従業員、企業ともに気が付き、ZOOMなどによる会議や商談はお互いに利便性がある効率的な方法と認識されるようになった。

こうした行動様式の変化もあり、人々の価値観も後戻りしないような変化が起きている。働くことの意味、組織への帰属感、生活と仕事のバランス、家族との時間の過ごし方などについての考え方が変わった。

内田氏は、

「コロナ禍という特殊な要素が引き起こした偶発的な現象というよりも、長期的、必然的に起こるべきことが、コロナをきっかけにいわば早巻きで実現した」

と考えている。

もう一つがデジタルトランスフォーメーション(DX)の加速化である。コロナ禍で各種取引やサービスの受付でもネットが好まれるようになった。企業は従来とは異なる次元で、顧客接点や取引の処理のデジタル化に取り組み始めた。また、業務遂行のため、自社のオペレーションでもデジタル化を加速させた。結果、マネジメントの本気度も高まった。そして、単に今までのプロセスをデジタル化、IT化するのではなく、「ビジネスモデルを全面的に刷新したり、ビジネスモデルを変更したりする全社改革である」ことが認識されるようになった。

「経済活動の前提の地殻変動的揺らぎ」としては、カーボンニュートラルへの対応、地政学的リスクが高まる時代の再到来、中間層の地位の不安的化の3点を指摘している。

■企業が直面する4つのパラダイムシフト

次の章で、BCGマネージング・ディレクター&シニア・パートナーの東海林一氏は、日本企業が直面する4つのパラダイムシフトについて説明している。

企業目標が「財務的な利益の実現」から「社会的な利益の追求」への変わること。企業の地球市民としての責務の観点からはもちろん、企業のゴーイングコンサーン(永続的な発展)からも合理的であり、カーボンニュートラルへの対応は筆頭のテーマだという。

次が、「先を読む」から「先が読めないことを前提とした経営」に戦略策定がシフトすることだ。具体的には、さまざまなシナリオを描き、変化の兆しをとらえ、シナリオへの対応力を高めることが求められる。

3つ目が「決めたことを実現する」集団から「付加価値を追求する」集団へ企業が進化することだ。

第4には「企業に即した人材マネジメント」から「変化に対応する人材マネジメント」に変わることだ。

そして、2022年を「非連続の発想で経営を進化させるタイミング」としている。コロナ禍により、予想できないことが相次いだ。インバウンドの消滅、通勤ラッシュの緩和、飲食など対面サービスの忌避などだ。企業は生き残りをかけて対応を迫られた。こうした予想外の事態がこれからも続くことを織り込むことが必要になるというのだ。

パート2では、業界別にエキスパートが論点を提示している。あちこちで「ポートフォリオ」という言葉が出てくる。プロジェクトや事業の組み合わせのことだ。たとえば、製造業(産業財)では事業ポートフォリオの絞り込みを提案している。幅広い事業ポートフォリオを有するメリットよりも小規模の事業が分散しているデメリットの方が大きくなりつつあるからだ。

■部族化する社会

面白いと思ったのは、製造業(消費財)のくだりで、コロナ禍が「トライブ(部族)化」する社会を生んだという森田章氏(マネージング・ディレクター&パートナー)の指摘だ。

世界が二極化し、経済的にも分断され、世代によって価値観が異なることを指している。そして、トライブを軸に成長するポートフォリオを組み立てるよう提案している。一例が「東南アジアの都市に住むZ世代(1990年代後半以降生まれの若者)のようなカタマリだ。購買力が今後最も伸びるセグメントで、SDGsを志向している。自社のポートフォリオが彼らに合っているかの点検が必要だという。従って、サステナビリティへの配慮も求められる。

このほかに、小売、通信、金融、エネルギー、自動車、ヘルスケア、プライベート・エクイティ(PE)ファンドについても詳しく触れている。コンサルティングのものの考え方、フレームワーク、分析手法を知ることができる貴重な本である。

多くの予測本を紹介してきたが、もっとも刺激を受けた一冊である。

(渡辺淳悦)

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「BCGが読む経営の論点2022」
ボストン コンサルティング グループ編
日本経済新聞出版
1760円(税込)

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