ヤフーが役員フロアのディレクションを依頼した「プロジェクトデザイナー」とは?

ヤフーが役員フロアのディレクションを依頼した「プロジェクトデザイナー」とは?

©Tone&Matter

 昨秋、「東京ガーデンテラス紀尾井町」(東京都千代田区)の5〜24階に新オフィスを構えたヤフー株式会社。フリーアドレス制の導入や、外部の人でも自由に入れるコワーキングスペース「LODGE」など、広がりつつある「新しい働き方を推進するオフィス」の象徴ともいえる存在として、注目を集めている。

 週休3日制の導入検討など、働き方に関わる新機軸を次々と打ち出す同社COOの川邊健太郎氏から、この新オフィスの役員フロアのディレクションを依頼されたのが株式会社トーンアンドマター代表、広瀬郁氏だ。とはいえ広瀬氏は建築家でもなければ、デザイナーでもない。「プロジェクトデザイナー」というあまり聞き慣れない肩書を名乗る広瀬氏が目指した、組織の内と外での協働を促すオフィスのあり方とは――。

■DIY感を出したオフィス

――前回、フリーアドレスは目的でなく手段であり、広瀬さんの発想はさらに会社の内と外にまたがった「アドレス」を作り出すことにある、というお話だったと思います。そういう働き方を進めるとき、組織側の意思決定のスピードは課題となりそうですね。社員として固定給を得ている人には想像が及びにくいのでしょうが、プロジェクトの遅延はフィーで働く外部の人にとっては金銭的な損失そのものですから。

広瀬 その通りです。ヤフーの場合、僕らがやりやすかったのは川邊さんが「プロジェクトオーナー」だと明言してくれたからなんです。もちろん会社としての最高経営責任者はCEOの宮坂(学)さんですが、新オフィスについてはCOOの川邊さんにほとんどの権限と責任がありました。いろいろな組織と組んできましたけど、ここまではっきりプロジェクトオーナーの存在を示されたのは初めてでした。

――宮坂さんからの要望はなかったんですか?

広瀬 当然、少しはありましたけど、ディテールの話でした。川邊さんとも共通しているのですがDIY感とか、あまりお金を無駄に使ってない感じを出してほしいと(笑)。そういう会社の価値観や文化の体現になるのがオフィスデザインの面白いところです。

「週休3日制」は話題になりましたけど、フリーアドレスの本丸はそっちですよね。家だろうがオフィスだろうが場所を問わず働ける。籍が社内にあるか社外にあるかは大きな問題にならない、そんな働き方です。セキュリティはシステム側でかなりの部分までクリアできるはずです。ホワイトカラーの人が、社内にこもって働くことは実は非効率かも知れないという認識が広がることが、本当のフリーアドレス化の第一歩なんだと思います。

■「プロジェクトデザイン」とは?

――プロジェクトオーナーを明確にすることの重要性は著書『ブリッジング』でも強調されていますね。広瀬さんはご自身のお仕事を「プロジェクトデザイン」と呼んでいますが、「プロジェクト」の「デザイン」とは具体的にはどんなお仕事なんでしょうか。

広瀬 既存の組織にあるリソースに、外部の才能や人をかけ合わせて、新規性、創造性のあるビジネスにすること。それはすべて自前主義でやるよりも、誰かがちょっとお手伝いするほうがうまくいく場合が多いと思っているんです。そのお手伝いがプロジェクトデザインだと自分では思っています。僕らだけじゃなくて、あまたある才能を招き入れて参加したほうが断然おもしろくなると考えています。

■デザインが「コスト」から「価値の源泉」に

――民間のみならず公共など多様なプロジェクトを手がけられていますが、どれもクリエイターとの協業なんでしょうか?

広瀬 そうです。僕自身ももともと建築畑の人間なので、建築であれ空間であれプロダクトであれ、“モノ”としてのアウトプットがあったほうがやりやすい面はありますが、アイデアやものの見方、キャスティングについての提案だけをすることもあります。いずれにせよ新しくて根源的な意味をもつプロジェクトにして、その初期段階からクリエイターに入ってもらうと、その人たちにも新しい挑戦になり、がぜんやる気になるし、すごいものができやすい。そのための交通整理や土壌改良が僕の仕事、と言えばいいですかね。交通整理だけで数年かかることも少なくありません。

――そんなお仕事にシフトしていったそもそものきっかけは、目黒のホテル、CLASKAのプロデュースでしょうか。

広瀬 CLASKAですね。都市デザインシステム(現UDS株式会社)という会社にいたときに、築34年の老朽化したホテルをリノベーションすることになって、その企画から予算組み、キャスティングまでを任せてもらったんです。

――インテリア、グラフィック、インスタレーションや飲食店まで、いま見ると本当に豪華なチーム編成ですが、もともとこうやって外部の人と組みたいと思っていたんですか?

広瀬 今でこそ「デザイン思考」とか「クリエイティビティ」がビジネスのキーワードになっていますけど、2000年代前半はデザインとかグラフィックはほとんどのビジネスマンにとっては「コスト」としか見なされてなかったと思うんです。「どうしてもやらなきゃいけないの?」という感じで、それらに費用をかけることにすごく違和感を持たれがちでした。そこにこそ価値の源泉があるのに、ないほうがいい外注費みたいな扱いになっていることが嫌だったんです。

 僕が考える「クリエイター」は何もデザイナーや建築家だけではなくて、職人さんや料理研究家とか、新しい価値を生み出す人はみなクリエイターだと思っているんです。とにかくクリエイターさんと一緒に仕事をし、頑張ったひとが普通にご飯を食べられる世の中になれば良いな、という気持ちはありました。

――カタカナの職業の人たち=クリエイター、ではないんですね。

広瀬 新しい価値を生み出すのが僕の定義するクリエイターですが、もちろん新しい価値を作らなくても大事な仕事はたくさんあります。新規性と独創性に溢れたお巡りさんがいてもちょっと困りますし(笑)、決まった手続きにのっとらないといけない職種も尊重されなければならないですよね。

 でもその一方で新しい価値を作り出す人たちも必要です。世界的に見ても好調な企業は新しい価値を提案しているところばかりで、新規性と収益性はどんどん直結しつつあると思います。

広瀬 ヤフーに仕事で関わらせてもらって、IT企業が元気なのは自分の仕事と価値が直結しているからなんじゃないかなと感じました。プログラムを組むと、一週間後にはサービスサイトがオープンする。プログラムコードを書かない部門の人でも、アウトプットとの距離が近いように見えました。日本の創業期の自動車や家電メーカーの人たちも、こんな感じで仕事をしていたんじゃないかなと想像しましたね。

■電通も博報堂も「デザイン」の力を重視

――既存の組織では自分の業務と、社会に提供する価値とが乖離してしまっている、と。

広瀬 誤解しないでほしいのは、企業の中には優秀な人がたくさんいるんです。僕は都市デザインシステムの前職は外資系のコンサルタント企業でした。といっても、クライアント企業の中に入って一緒に作業して業務改善をする仕事です。社員証をもらって社員食堂で一緒にご飯を食べつつ働いていると、「こんなに優秀な人たちがたくさんいるのに、なんで俺たちは呼ばれているんだろう」と思う、すごい人が何人もいました。

  でも一緒に作業をしている外部の若造が客観的な意見を言うことで、社内の雰囲気が変わるきっかけが生まれることもある、それを期待されていたんだと後で自分なりに気付くのです。業務コンサルの仕事はすごく勉強になりました。その経験に、建築やデザインの現場で培った経験が掛け算できるといいなと思っています。実際、徐々に時代がそうなってきましたよね。その効果は未知数だと思いますが、電通がフロッグデザイン(米デザイン会社)と業務提携して、博報堂がIDEO(米デザインコンサルティング会社)を買収する、そんなことが起こるなんて当時は想像もできませんでした。

■社外の人と協働する理由

――社外と組むのではなく、たとえば社内のデザイン力を強化するといった方向性もあると思うのですが。

広瀬 企業の内部にいる人が見落としがちなのは社内の人件費です。「外に頼むよりも自分たちでやったほうが安い」と言う人は多いですけど、人件費は手取りの給料の2.5〜3倍かかっている、そのことを忘れている。社内教育を強化することはもちろん重要ですが、ほかの業務をうっちゃって専門教育をしている間に支払われているコストは、実は莫大なんです。それよりも、同じことを専門にやっている外部のメンバーを招き入れて、プロジェクトの早い段階から社員と協働させればコストも下がるし、OJT(オン・ザ・ジョブ・トレーニング)にもなります。社内の常識では当然無視されがちな業務フローを、抜本的に見直すきっかけにもなりえます。最近は優れたアウトプットでクリエイターを招き入れるメリットを説くよりも、こういう説明のほうがわかってもらいやすいのかなと感じていますね。

 幸い、「社内だけだと限界があるので」と依頼してくださる企業や行政の方がたくさんいらっしゃるので、僕も分析ではなく実体験としてこういうことが言えます。それはありがたいですね。

――組織に力がなくなっているわけではなくて、これまでの長い経験がボトルネックになって遊休資産化しているリソースがあり、そこに外部の力をかけ合わせて活用することがお仕事なんですね。

広瀬 はい。デザイナーという職種ひとつとってみても、日本ではインディペンデントなデザイナーよりも企業内部にいる人のほうが圧倒的多数です。この人たちがいろいろな場に出てきて外の才能ある個人と協働すれば、日本のビジネスは変わるんじゃないかと思います。ハードインフラや特許よりも、人とチームが経営資源としての力を発揮する流れはもう逆戻りはしないでしょうね。

写真=佐藤亘/文藝春秋

(柳瀬 徹)

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