セブン&アイ3〜8月期決算会見(全文1)決算概要と中期3カ年計画を発表

セブン&アイ3〜8月期決算会見(全文1)決算概要と中期3カ年計画を発表

セブン&アイ3〜8月期決算会見

 セブン&アイ・ホールディングスは6日、2016年3〜8月期決算を発表した。それを受け、午後4時から井阪隆一社長らが記者会見を行った。事業立て直しへ向けたプランを発表した。

 井阪社長は、鈴木敏文会長の退任後、5月に正式就任。傘下の総合スーパー、イトーヨーカドーは2016年2月期決算で上場以来初の赤字に転落し、新規出店を当面見合わせる方針と報じられている。また、百貨店大手のそごう・西武も業績不振が続き、一部の地方店舗閉鎖を決めている。

 9月30日に発表した2017年2月期の連結業績予想でも、純利益を800億円とし、従来予想の1720億円から下方修正している。

第2四半期決算の概要

司会:本日は大変お忙しい中、当社の2017年2月期、第2四半期決算発表にご参加いただきまして誠にありがとうございます。定刻となりましたので、決算発表を行わせていただきます。また本日は中期3カ年計画も併せて発表させていただきますので、よろしくお願いをいたします。

 それでは本日の出席者をご紹介させていただきます。当社代表取締役社長の井阪隆一でございます。

井阪:井阪でございます。よろしくお願いいたします。

司会:当社取締役執行役員の高橋邦夫でございます。

高橋:よろしくお願いします。

司会:当社IR部シニアオフィサーの金子裕司でございます。

金子:金子でございます。よろしくお願いします。

司会:それでは金子より第2四半期決算の概要を説明させていただきます。金子シニアオフィサーよろしくお願いします。

金子:はい。IRを担当をしております金子と申します。よろしくお願いします。私のほうからセブン&アイ・ホールディングスの2017年2月期第2四半期決算について、ご説明をいたします。お手元にあろうかと思いますが、決算短信の表紙に沿って、ご説明させていただきます。

 まず営業収益でございます。2兆8,661億円。前期比で申し上げますと95.7%。金額にしまして昨年と比べて1288億円マイナスとなりました。国内の事業会社は99.4%とほぼ前年並みでございました。主なマイナス要因としましては為替換算レートです。こちらが昨年に比べて相当、円高に振れましたので、円高になった影響で703億円。それと北米のコンビニエンスストアでガソリンスタンド、これ、やっていますので原油価格の下落による影響、これが大きくございまして463億円。このマイナス要因がございました。

 続きまして、その右隣にございます営業利益でございます。営業利益は1814億円。前期比で105.2%。昨年と比べまして90億円のプラスを確保することができました。先ほど申し上げましたように営業利益に関しましても円高のマイナス要因はございますが、25億円、円高によってマイナス要因がございました。おかげさまで連結の営業利益それと経常利益ともに上期としましては4期連続の最高益更新となることができました。

 事業会社別に簡単に申し上げますと、90億円プラスのうち一番大きくプラスに貢献した会社がイトーヨーカ堂でございます。57億円の赤字幅縮小という形で上期の決算を終えました。まだ赤字こそ残っておりますが食品事業、特にロスがだいぶ改善いたしましたので、粗利率が改善しましたので、これが明るい兆しかなというふうに思っております。以下、セブン-イレブン・ジャパンがプラス37億円。セブン-イレブン・インクが円高の影響はありましたけどもプラス32億円。それと金融セグメント合計でプラス10億円。これで連結合計で90億円のプラスということで上期の決算を終えております。

 ただ、親会社株式に帰属する、いわゆる四半期純利益につきましては334億円。前期比でいうと39.6%、昨年と比べて510億円のマイナスとなりました。これは特別損失で880億円。昨年と比べまして686億円増加したことが主な要因でございます。内容としましては事業構造改革費用、これで102億円。減損損失で353億円。加えまして百貨店事業にかかります、のれんの減損を334億円、これを計上いたしました。

 一方、これら特別損失、計上させていただきましたので、連結全体で申し上げますと、今年の下期から来期と上期、それぞれ約34億円の営業利益のプラスということを見込んでございます。

 それと最後ですけども、通期の業績見通し。これを先週の9月30日に修正いたしました。今日は営業利益の部分だけ言及させていただきます。当初の計画から営業利益を260億円、今回修正しております。主な会社としましてはイトーヨーカ堂、こちらを120億円減額させてもらっていますが、これの理由になりますけれども、衣料事業におけます値下げ販売。これを進めることによって120億円修正していますが、これは来期以降の黒字を確保するために、いわゆる在庫水準、これを適正化するために必要だということで判断いたしました。

 そのほか為替換算レート。これも当初、116円から見直しを行いましたので、為替の影響で53億円の修正、そのほか各社と何度も打ち合わせをいたしましたが、そごう・西武で50億円、セブン-イレブン・ジャパンで30億円減額。これは最低限、必達の数字として考えておりますがなんとか、営業利益では6年連続の最高益を達成すべく、しっかりとモニタリングをしていきたいというふうに考えております。私のほうから業績の報告は以上でございます。

司会:ありがとうございました。それでは引き続きまして社長の井阪より、中期3カ年計画を発表させていただきます。井阪社長、よろしくお願いします。

中期3カ年計画を発表

井阪:本日はお忙しい中、ご参集いただきまして誠にありがとうございます。セブン&アイの井阪でございます。どうぞよろしくお願い申し上げます。就任から約100日間、お時間を頂戴いたしまして、グループの経営をどう、かじ取るか。社内外、多くの方々のお話に耳を傾け、いろいろ考え抜いてまいりました。私どもの経営体制が変わりますのは24年ぶり、セブン-イレブン・ジャパンにおいては43年ぶりのことであります。

 その中で変えてはいけないこと、しっかり守っていかなければならないこと。また一方で変えなくてはいけないことについて、どう変えていくのか。整理をしながら100日間をかけて中期経営計画を練り上げてまいりました。本日ここにご報告をさせていただきたいと思います、よろしくお願いいたします。

 まずは自分たちを見詰め直し、どんなグループになりたいか、どんなグループであるべきかグループの経営方針について説明をいたします。グループ全体で売り上げ10兆円を超えるこの巨大なグループの素晴らしさは、名誉会長がしつけレベルで植え付けてくださった企業理念にあります。それはあらゆるステークホルダーから信頼される、誠実な企業でありたいという普遍のメッセージ。この創業の理念を次の世代にもしっかりつないでいくことが、私たちの大事な役割であると考えております。そして鈴木前会長が築き上げた変化への対応をベースとした、単品管理の思想。徹底して質にこだわる、MD戦略を軸とした成長についても私以下、今後もさらにここに磨きを掛け、お客さまの期待に応えていきたいと思っております。

 一方、課題にもしっかり目を向け、総括し、改善すべき点は改めていかなければならないと考えています。100日間で経営課題を洗い出しましたが、まず投資に対する問題がございます。代表的な事例をお示ししておりますが、イトーヨーカ堂はホールディングス設立以降の設備投資が累計で4136億円ございます。それに対しまして同期間の累計EBITDAが2,435億円となっています。M&Aもそごう・西武をはじめ、なかなか投資家の、あるいは会社としての利益、リターンを十分取れておりません。これまでの特別損失の問題、オムニチャンネル戦略の問題も含め、これらの経営課題を真摯に捉え、ガバナンスを強化し、透明性の高い意思決定により、企業価値を向上させることが私の任務であるという思いを強くいたしました。

 グループの経営方針を整理いたしました。労働集約型産業である小売業において、社員が目指す方向性を統一することがとても大切なこと考えています。先ほど申し上げました政治と信頼、変化対応を基本方針としながら、グループとして目指す方向性は複数の業態を抱える、グループならではの付加価値の高い商品、サービスの提供をしていきたいと考えております。お客さまのライフステージ、ライフシーンに寄り添いながら、暮らしの利便性を高める、結果として地域になくてはならない、親しみのあるグループにしてまいります。そのためにお取引さま、技術革新などあらゆるリソースも活用しながら、商品、サービスの絶対的勝ちを追求し、お客さまの満足度を高めていきたいと思っております。

エイチ・ツー・オー リテイリングとの資本業務提携について

 本日、エイチ・ツー・オー リテイリングさまとの資本業務提携に向けた基本合意書を締結いたしました。これはまさに私どもの考える新しい経営の考え方を具現化できた第一歩であると考えております。

 企業価値の向上、持続的成長を考えたとき、今のままのグループ形成でいいのか、何度も慎重に検討を重ねた結果、エリアと業態については選択と集中という、新しい軸を経営判断に入れていかなければならないという結論にいたりました。セブン-イレブンの全国展開、ヨークベニマルのリージョナルな成功。これらの成功モデルをベースとして、苦戦の続く百貨店事業については、最大消費マーケットである首都圏を中心としたお店に経営資源を集中させ、資源の再配分を検討していきたいと思っております。
 一方、百貨店の撤退したエリアにおいては、戦略的パートナーとして補完し合う形が理想と考え、ご縁があり、エイチ・ツー・オー リテイリングさまと資本業務提携を前提とした基本合意について締結をいたしました。

 エイチ・ツー・オーさまは百貨店としての経営管理にたけており、結果、高い営業利益率という成績を残しておられ、パートナーとして申し分ない相手さまと考えております。そして本契約の円滑な推進と強固な関係構築のため、株式を相互に持ち合うことを基本合意しております。

 業務提携の内容につきましては、まずはそごう・西武の関西の3店舗。神戸、高槻、西神の承継を前提とした検討を開始いたします。また阪急阪神グループで展開しているSポイントを関西2府4県の約2500店のセブン-イレブンの店舗で、たまる、使える、体制にいたしまして、関西エリアのお客さまの利便性向上につなげていきたいと思っております。

 そして西日本で圧倒的ナンバーワンブランドである阪急阪神百貨店さまのギフト等の商品をセブン-イレブン・ジャパンの店舗でお取り扱い、留め置きの検討をしてまいりたいと思っております。

 私も先日、梅田の阪急本店を1人のお客として訪ねてまいりましたが、素晴らしい店格で、買い物しやすい通路幅、天井の高さ、そして商品の品ぞろえの素晴らしさ。また従業員さんが非常に清楚で丁寧で、素晴らしい接客をされておりました。この日本ナンバーワンの百貨店と、私どもセブン-イレブン・ジャパンの店舗がこの先どんなコラボレーションができるかということを想像するだけで、自分自身がわくわくとしてくると、そんな業務提携を検討していきたいと考えております。

 今一度、グループとして百貨店を有する意味合いについて整理いたしました。まずはオムニチャネルにおける、ハレの日消費のチャネルとして、いろいろなライフシーンをつなぐために絶対必要であると考えております。ただ一方、百貨店市場の縮小は不可避であるとも考えております。お取引先との条件をとっても、一番店と二番店以下の違いは今後、さらに拡大していくと考えております。

 他社さまのお話で大変恐縮ですが、三越さんの千葉店の閉鎖のニュースがございました。三越さんといえば関東圏においてはやっぱりナンバーワンブランドの百貨店だと思います。それでも千葉のお店は閉鎖せざるを得ない。一方、私どもの千葉のそごうのお店につきましては、おかげさまで営業利益率4%程度の成績を上げることができております。この小さなエリアでも一番店と二番店の差がこれだけ出るのが百貨店業界なのかということを、認識を新たにさせていただいた次第でございます。関西1番店を有する、エイチ・ツー・オーさまとの提携は本当に意味があるものだと考えております。

中期経営計画について

 次に中期経営計画について、でございます。今回の中期経営計画の概要をご説明申し上げます。数値目標は19年度に営業利益4500億円、ROE10%をターゲットとします。営業利益の向上はもとより資産効率を重視してまいります。

 まず第1の柱として日米CVS事業を成長の柱とし、経営資源を集中させます。また先ほど申し上げましたエリアと業態における選択と集中を進めてまいります。具体的には先ほど申し上げましたように、エイチ・ツー・オーさまとの資本・業務提携、基本合意を締結し関西店舗の承継を行い、首都圏旗艦店への集中、地域の絶対的1番店、店づくりへの足がかりとしていきます。イトーヨーカ堂に関しましても、首都圏、食品事業の強化について検討する必要があると考えております。また資産効率という観点からホールディングスが主導して不動産開発の視点を取り入れ、GMS、百貨店の再生が必要と考えます。オムニチャネル戦略については全面的に戦略を見直し、顧客戦略の視点でライフタイムバリューに重点を置き、お客さまの利便性を高めていきたいと考えています。これらの戦略に基づき、来春をめどにマネージメントアプローチの観点でセグメントを見直す必要もあると考えております。

 中期経営計画の考え方ですが、17年度を開始年度とした3か年計画でございます。今年度はこのあとご説明させていただきます成長戦略の立案に加えて、先ほど説明いたしましたように過去からの課題整理をしっかり行っていきます。17年度は赤字企業の大幅縮小に加え、新オムニ戦略が始動、また商機のある首都圏の食品事業については成長戦略の検討を始めております。18年度にオムニ戦略による成果を上げつつ、次の成長戦略であります食品に焦点を当てた取り組みをスタートさせます。そして19年度を最終年度とし、次の中計につなげていきます。中期経営計画を起点としてPDCAをしっかり回し、モニタリングし、さまざまなステークホルダーの皆さまに対話をしながら、必要であれば軌道修正も加えていきたいと思っております。

コンビニ事業について

 続いて、ホールディングの成長のまさに一丁目一番地であるコンビニ事業について、ご説明申し上げます。国内のコンビニエンス事業は再編が続き、多くの注目を集めておりますが、そのような中でもしっかり成長を持続させていきたいと考えております。まずは変わらない、ますます磨きをかけていかなければならないのは商品開発です。サプライチェーン全体で進化し続け、商品の絶対価値を追求し続けるのは、われわれの不変の考え方です。立地・商品・サービス、三位一体で、質を追求してまいります。量がまとまれば質がついてくるというのは幻想だと思います。

 そして経営体制が変わり、変えていかなければならないことですが、今一度、既存店の質を徹底的に上げていきたいと考えています。現在約1万9000店、1万4000名弱の加盟店オーナーさまにお店を経営していただいておりますが、加盟店さんを取り巻く環境は日に日に厳しくなってきております。生産年齢人口の減少、労働力不足から、今までの売上規模ではなかなか固定費的な人権費が賄えないと、このような状況になってまいります。

 従って1店舗、1店舗の質を高め、しっかり売り上げが取れるお店をつくっていかなければなりません。そのために出店と店舗活性化の考え方を改めてまいります。出店に関しましては税引き利益をリターンとしたROI基準でチェックをしていきますが、現状約11%というROIに対して15%目標で店舗開発を、店舗基準を引き上げてまいります。閉店につきましても既存店の活性化を加速、加盟店さまの経営努力が報われるお店をしっかりご用意する。なんといっても成長の最大のエンジンは加盟店さまのモチベーションです。全てのステークホルダーの方にとってプラスになりますので、あらためて既存店の質の向上に注力していきたいと思っております。

セブン-イレブン・インクの成長戦略

 続きましてセブン-イレブン・インクの成長戦略です。このグラフは日米のコンビニエンスストアの店舗数シェアを比較したものです。日本では上位3社のシェアが店舗数で87.3%になります。それに対しまして、北米ではわずか12%に過ぎません。グラフから読み取れますように、メインプレイヤーは中小規模のチェーン、もしくは個人経営のお店となっており、その数は全体で約85%も占めます。

 北米コンビニエンスストア市場の2013年度と15年度のシェアを比較しています。左側が13年度です。青字で示してあるのがガソリンメジャーのお店です。2015年になりますと、ほとんどガソリンメジャーのコンビニエンスストア、なくなっています。専業のお店がどんどん増えております。このようにガソリンメジャーの小売りをやる効率の悪さから、どんどん撤退が進められる中、専業チェーンによる再編が継続して、加速しております。

 コンビニエンスチェーンにつきましては、60店舗以下の中小チェーンがまだまだ北米にはございます。これらのお店がどんどん大手に引き受けてもらうと、こういう状況が増えております。従いましてM&Aを加速しながら北米については出店を加速してまいりたいと思っております。

 これは2010年から19年までの出店数を積み上げグラフで表しております。緑のところがオーガニック出店、自前で店舗開発をした物件です。オレンジのところがM&Aで増やしたお店の数です。グリーンの折れ線グラフは2010年度の新店日販を100としたときの新店日販の推移を表わしております。2012年度にM&Aを中心とした大量出店をした際に、いっとき新店の日販が落ち込みました。そこから出店基準を見直し、量から質への転換を図りました。候補店の商圏ニーズを数値化して、ベスト立地の定義付けを行い、組織も変更しました。その結果、100の指数が116、117と高い数値に推移をするようになりました。またファーストフードを強化することで都市部でもリターンの取れる体制が確立されたため、19年度に1万店へ向けた体制が見えてまいりました。

 小型商圏店舗では、売り上げを上げていくためにはファーストフードの強化が欠かせません。SEIでは2012年よりカウンターでホットフードを販売する設備を導入しており、フレッシュフード全体を押し上げ、平均日販も伸長してきております。なおSEIにおけるフレッシュフードの構成比は19%。まだまだ伸ばし余地が十分にございます。ちなみにセブン-イレブン・ハワイ、私が勤務しておりました場所ですけども、セブン-イレブン・ハワイのフレッシュフードの構成比は34%になっております。この秋にはセブン-イレブン・ジャパンの中食パートナーであります、わらべやホールディングスさまが、テキサスのプライム・デリ、セブン-イレブン・インクのサプライヤーに出資をしていただくことも決まっておりまして、さらに1店舗当たりの売り上げを上げる、そういうチャンスが広がってきていると考えております。

不動産再開発の視点を取り入れた、GMS、百貨店の再生プラン

ここからは不動産再開発の視点を取り入れた、GMS、百貨店の再生プランについてご報告を申し上げます。このグラフは横軸に経過年数、縦軸に営業利益を取っております。上のグラフが衣料・住居、下のグラフが食品でございます。

 衣料・住居につきましては、店舗年齢が若くても、経過しても、両方とも利益が出てないという非常に危機的な状況にございますが、一方で食品につきましては経過20年までは利益率が一定の水準を保ちますが、20年を超えますと急激に食品の利益率、下がってまいります。いかにまた、この30年経過以上のお店が多いかということもお分かりいただけると思います。

 やはりヨーカドーもそごう・西武も同様に、店舗運営単独では資本コスト以上の収益を上げるのが非常に難しい環境となっているっていうことを認識しています。加えて、今、申し上げましたように老朽化する施設の問題があり、保守修繕費の増加と、リターンが見込みづらいのが現状であります。

 ただ、IYもそごう・西武も非常に優良な保有資産があり、特に不動産再生が見込める案件につきましては、積極的に再開発を検討してまいります。今年中にグループ保有不動産の資産効率の向上に向けて、周辺環境の変化に合わせた再開発プランを策定する機能を持った新会社を設立し、ホールディングスのガバナンスの下、不動産として再開発を図ってまいります。

 不動産再開発の1例です。地域社会のニーズ、要請に合わせて、マンションやクリニック、老人ホームや託児所など、食品スーパーを組み合わせた形で再開発をしてまいります。スキームに関しましては基本、保有する土地と建物を等価交換する形でバランスシートを軽くし、GMS業態から食品スーパーへと転換を図っていきたいと考えています。

 このグラフは先ほどのグラフと同様に縦軸に営業利益、横軸に自営の売り場面積を入れて、店舗をプロットしてます。3年間の店舗PLの営業利益でプロットしております。上のグラフは衣料・住居でございますが、店舗面積が大きいほど赤字が大きくなってしまうという、非常に根本的な課題を露呈しております。一方、下のグラフ、食品ですが、店舗面積が大きいほど、やっぱり営業利益が上がるという状況になっておりまして、ここにまさにイトーヨーカ堂の課題が凝縮されていると思います。

イトーヨーカ堂の店舗の方向性

 次のページをお願いします。ここでイトーヨーカ堂の店舗の方向性を整理さしていただきます。まず閉店に関しましては、営業のキャッシュフローの状況、築年数、地域性を考慮して選定して20年度までに40店の閉店を実行していきたいと思っています。

 ヨーカ堂を店舗フォーマットで、大別しますと、アリオ、GMS、食品特化型に分かれます。それぞれ16年度期初の店舗数をグリーンのマーキングのところに記載してございます。その後、16年度。17年から20年度に閉店する店舗をタイプ別に記載して、20年度末にどのような形態になっているかを示しております。

 そして店舗フォーマット別の方向性ですが、アリオに関しましては上期実績の営業利益率が2%でしたが、テナントの入れ替え時に自営面積を縮小し、優良テナントの誘致を図ることで、営業利益率3%は達成可能と考えています。やはり自営中心のGMSをどう変革するかがヨーカ堂を浮上させる鍵となります。閉店店舗はGMS中心となりますが、残る2020年度末の107店舗。これを具体的にどう変えていくか。スケジュール感を含めまして、次のページで整理しております。

 閉店後、残る107店のGMSにつきましてはテナント導入による店舗構造改革と、不動産再開発を推進することにより、バリューを上げていきます。具体的に目指す姿としてアリオ化する店舗を10店舗、テナントミックス型店舗として30店舗を構造改革として推進してまいります。ちなみにアリオ化とテナントミックス型の差は店舗面積の差です。アリオ化は5000坪以上、テナントミックス型は5000坪以下と定義しております。

 そして残りの67店舗は、不動産再開発を中心に検討してまいります。こちらは商業施設としては食品特化型への再生プランを考えておりますが、19年度までに6店舗の実施は確定し