「クレイジー クラシエ」で挑戦する社内風土を作る――岩倉昌弘(クラシエホールディングス代表取締役社長)【佐藤優の頂上対決】

 名門「カネボウ」の破綻から17年。主な事業は分割されるに至ったが、日用品・薬品・食品部門は「クラシエ」となり、その後、順調に業績を回復させてきた。次なる目標は「成長」。真面目で堅いとされる社風を打ち破り、新規事業の開拓を目指す社長が取り組むのは、社員の意識改革である。

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佐藤 こちらの部屋を訪ねる前、受付に置いてあった「mix juice」という印刷物を手に取りました。末尾に「Kracie MiXを進める紙」とありましたが、どういう位置づけのペーパーなのですか。

岩倉 社内外に向け、新ビジョンの「クレイジー クラシエ」を浸透させるためのコミュニケーションペーパーです。

佐藤 この6号のタイトルが「社長が、社員にどうしても相談したかったこと。」でした。副題として「『社長の悩み相談室』やりました。」とあったので、思わず読み入りました。

岩倉 普段は、各部署の従業員インタビューや私と他社の社長との対談などを載せていますが、定期的に社員へのアンケートを行っているんです。この号では私の悩みを質問の形で社員に問いかけ、その回答を並べて紙面にしました。

佐藤 最初にあるのが、上司と部下の関係で、「上司はそんなにポンコツですか?」と質問されています。どこかユーモラスでもありますが、回答は「ポンコツです。(複数回答)」と身も蓋もないものから始まって、かなり真面目な答えが並んでいる。

岩倉 昨年、関西に出張した際、空港からシャトルバスに乗ったら、前のカップルの女性が「うちの上司はパソコンひとつイジれないポンコツで」と、やたらに上司を「ポンコツ」呼ばわりしていたんです。その言葉が頭に残ってしまいましてね(笑)。当社の経営理念の一つに「上司のほうを向くな」という言葉がありますが、それは上司を気にするより「生活者の目」を持つことが大切という意味です。でも、その意図が伝わっておらず、上司を無視するところがあるのを感じていました。ですからそういう悩みを投げかけてみたんです。

佐藤 二つ目は「正直なところ、今、クラシエで働いていて一番イヤなことは何ですか?」と、これもシビアな問いかけでした。これには「社外よりも社内で気を遣う」とか「明るい未来を感じず」など、厳しい言葉が並んでいます。

岩倉 そうですね、遠慮なく回答してくれています(笑)。

佐藤 社長と社員の間で、こんなに率直なやりとりができる会社は珍しいと思いました。

岩倉 当社は2007年にクラシエとして再出発しましたが、前身であるカネボウ時代には悪い情報がまったく伝わってきませんでした。ですから弊社では、いま私が考えていることも含め、会社の情報をできるだけオープンにしているんです。

佐藤 上司も部下も悪い情報を聞いて喜ぶ人はいません。悪い情報は、こうすれば良くなるとか、ダメージコントロールの処方箋も添えないとなかなか言えないものです。だからこうしたやりとりができることに、非常に驚きました。

岩倉 カネボウが破綻した時、会社がおかしなことになっているのを社員はまず新聞で知ったんですよ。朝起きたら、不正だとか、もうダメだという記事が出ていて、そこで初めて会社の状態がわかる。そんな経験はもうさせたくありませんから、会社再建に当たっては、情報開示を重視してきました。社員は会社の状況がどうなっているのか、常に知っておくべきだと思うのです。

佐藤 それがこの「mix juice」にも反映されている。

岩倉 いまは雇用が流動化していて、一生同じ会社に勤めるのがいいわけではありません。ここでやりたいことがあれば残ればいいし、不満があるなら違う会社に移ればいい。ただその際、何も教えてもらえなかったとは言われたくない。だから判断材料として良い情報も悪い情報も全部出します。それが社員のためになりますし、ひいては会社のためになると考えています。

佐藤 カネボウは粉飾決算を繰り返し、04年に破綻します。そして元社長以下幹部3名が逮捕される事態にまで発展しました。その衝撃が非常に大きく、教訓としても生きているのですね。当時、岩倉社長は、どのようなお立場だったのですか。

岩倉 大阪にいて、シャンプーなどの日用品を扱うホームプロダクツ部門の営業課長をしていました。

佐藤 私と生年が1年違いですから、当時は40代に入ったところですね。課長クラスからだと、会社の状態はどう見えていたのですか。

岩倉 おかしいな、という感覚はありましたね。年末に帳尻合わせのための数字を作って、それが許容範囲をはるかに超えているケースがいくつもありました。だからいずれ、良くない方向に向かうのではと思っていました。

佐藤 カネボウは名門企業でした。1980年代の日本航空民営化では、カネボウ会長だった伊藤淳二氏が颯爽と乗り込んで行ったことが記憶に残っています。それは山崎豊子さんの小説『沈まぬ太陽』にも取り入れられている。

岩倉 だから中堅より上の人たちは、絶対に潰れないと思っていたんでしょうね。国がカネボウを潰すはずがない、絶対守るはずだからと、あまり危機感がなかった。一方、若い人たちは「どうしよう、次の仕事を探さなきゃ」と不安に駆られていました。

佐藤 一時はペンタゴン経営と言われて、多角経営のお手本とされていました。でも実際は祖業の繊維も、拡大した分野も次々に不採算事業となっていたんですね。

岩倉 衰退期にあったというより、やってはいけないことに手を染めたのが問題だったと思います。どこかで誰かが事業縮小など思い切った決断をすれば、生き残ったかもしれません。でもトップがもう手に負えないと諦めてしまい、延命措置だけを取っていたんだと思います。

佐藤 岩倉社長自身は、どこかで辞めようとは思いませんでしたか。

岩倉 120年という歴史ある会社が崩壊する瞬間を目の当たりにするのも、一つの選択だと思ったんですね。次の職場を探すのはそれからでいいと。

■再建の鍵は商品の力


佐藤 破綻後は産業再生機構の支援が入りました。

岩倉 最初の1年くらいは嫌で仕方なかったんです。初めは彼らの話がよくわかりませんでしたし、ずいぶん上から目線で指示してくるなと思っていました。でも彼らの指示は論理的で、明確で、素晴らしいものだとわかってきた。それで途中から、これだけの一流の人たちが関わってくれるのは画期的なことだと思い直し、ここから学んでやろうと考えました。いまの経営手法のほとんどは、彼らが土台を作ってくれたものです。

佐藤 カネボウがクラシエになっていったプロセスは、成功例とされていますね。産業再生機構の一員としてカネボウ支援に関わった冨山和彦氏には、このコーナーに出ていただいたことがあります。再建という仕事に面白さを感じている人でした。

岩倉 私は冨山さんと直接やりとりをしていませんが、当時関わっていた産業再生機構の方とはまだお付き合いがありますね。

佐藤 繊維事業はKBセーレンなどに、化粧品事業は花王傘下に、そして日用品・薬品・食品はクラシエと大きく三つに分割されました。やはりモノを作っている会社だから、生き残ったのだと思います。モノがなければ、山一證券のように、優秀な社員たちがあちこちの金融会社に移って、会社は影も形もなくなってしまう。

岩倉 日用品・薬品・食品と三つの生活関連の事業が残り、これならやっていけると思いました。それぞれの商品には絶対の自信があります。その品質は高く、カネボウの末期でも再生下でも、クレームはありませんでした。もしコストダウンを理由に品質を落としたりしていたら、再生は難しかったと思います。品質にこだわりがあったから乗り切れた。

佐藤 比較優位で、強い商品があったということですね。

岩倉 シャンプーの「いち髪」や基礎化粧品の「肌美精」という名前が毀損されたわけではありません。ですからクラシエと改称する前の戦略は、カネボウの文字を外し、商品名だけで宣伝することでした。

■知育菓子は日本文化


佐藤 柱である三つの事業のうち、実は私の周りには、いつもクラシエの食品があるんです。

岩倉 どの商品でしょう。

佐藤 チェリー味の「チュッパチャプス」です。欧米ではチェリー味のキャンディがどこでも売られていますが、日本には少ない。だから昔の外国暮らしを思い出す味なんです。

岩倉 ありがとうございます。

佐藤 もう一つ、甘栗もです。私はダイエットしていますが、完全にお菓子抜きだとキツいので、栄養士と相談して甘栗だけ許してもらっています。甘いけれど、カロリーは低い。

岩倉 「甘栗むいちゃいました」ですね。食物繊維も豊富ですし、無着色、無加糖、保存料不使用ですからヘルシーですよ。

佐藤 それといま、子供たちに持って行って喜ばれるのが、知育菓子ですね。「ポッピンクッキン」シリーズの「たのしいおすしやさん」や「ハンバーガー」など、幼稚園から小学3年生くらいまでには、抜群の人気です。単にプレゼントするだけでなくて、一緒に作るんです。共同作業になって親しくなれます。

岩倉 自分で作るのは楽しいですよね。水を入れて練ると膨らむ「ねるねるねるね」は、小学校の理科の授業でも使っていただいています。

佐藤 これらは独自の生態系を作り出していて、いまや日本文化の一つだと思いませんか。

岩倉 そうかもしれません。実は、外務省が日本文化を海外に紹介するビデオを作った際、そこに取り上げていただいているんです。またコロナの前はインバウンド需要がありました。日本観光に来て、知育菓子を買って帰国した方が、作っているところを YouTube に上げたことがありました。これによって海外に一気に広がりました。コロナの巣ごもり需要で国内の売り上げもすごく伸びています。

佐藤 知育菓子はいつ売り出したのですか。

岩倉 「ねるねるねるね」は86年の発売です。ある研究員が、子供が公園の砂場で砂遊びをしているところを見て、お菓子にできないかと思ったのが始まりです。基本は子供のお菓子ですから、どうやって楽しんでもらえるか、ということです。

佐藤 薬品は漢方薬ですね。ドラッグストアでは、トップシェアの4割と資料にありました。

岩倉 漢方薬はまだまだ未知の部分があって、科学的な解明はこれからですが、西洋薬にはない効果も出ます。また、漢方薬メーカーによって、同じ処方でも中身が少し違うものがありますが、それぞれ効果の出方が違います。だから漢方薬は奥が深くて面白い。

佐藤 ロシア人は非常に東洋医学に興味を持っています。外務省時代、私がエリツィン大統領の側近医師団と親しくなったのは、日本の気功の先生のところに人を送りたいから至急ビザを出してほしいと頼まれたことがきっかけでした。モスクワのフランス大使館の前には、レニングラードの長寿研究所のモスクワ支部があって、そこで漢方や鍼を研究していました。ロシア進出するなら、漢方薬が足掛かりになると思います。

岩倉 海外はなかなか難しく、欧米ではまだ漢方薬はハーブという扱いで、薬品としての認可がおりないんですよ。一方、本場の中国の方々は日本でたくさん漢方薬を買っていかれますね。

佐藤 中国にある漢方薬より日本の漢方薬を信用している。

岩倉 そうかもしれないですね。特に冬場は「葛根湯」がよく売れます。

佐藤 いまは日用品と薬品、食品のそれぞれ特徴ある商品でうまく回っているのですね。

岩倉 三つの事業、すべての業績が悪いということはありません。だいたい二つがうまくいって、一つが悪い。それが3年サイクルくらいで替わっていって、悪い分野をうまくカバーしている感じです。

佐藤 経営的には安定した。

岩倉 問題は、新規事業が生まれてこないことです。再建にあたって最初の10年の目標は、前任の石橋康哉(やすや)社長が「普通の会社」という言葉で発信しました。「普通」が何かといえば、朝起きて新聞を見ても、悪いことで会社が載っていないということです。それに加えて給料をきちんと払うこと。そしてボーナスを出すこと。まずこの三つがきちんとできる会社を目標にしました。

佐藤 老舗会社で過去の業績もありますから、ある意味で、更地から会社を作るより大変だったでしょう。

岩倉 そういう面もありますね。この「普通の会社」という言葉は社員にすごく響きました。ようやく普通の会社になれる、とみんなが一つにまとまった。だから10年で達成できたのだと思います。


■成長のための条件


佐藤 その後は岩倉さんが社長となって引き継がれました。

岩倉 次は成長の時代にしようと考え、ビジョンを変えました。それが「クレイジー クラシエ」です。

佐藤 会社のトップの言葉としては刺激的ですから、これはさまざまなところで取り上げられましたね。

岩倉 弊社は、ものすごく行儀のよい、真面目な堅い会社です。だからあえて刺激的な言葉を使い、固定観念を捨てて、新しいことに挑戦してもらおうと考えたのです。

佐藤 なるほど、背景にそうした社内風土があるのですね。クレイジーな人ばかり集まっていたら、そんなことを言う必要はありませんからね。

岩倉 その通りです。

佐藤 外務省では、入省して一番強調されるのはチームワークです。それは普段、みんなが個人プレーで仕事をしているからなんですね。財務省なら、個性を出せと言われます。これも同省が同調圧力の強い役所だからです。つまり組織文化と逆のことを言う。

岩倉 まさにそれと同じです。また、これからの時代の変化には、真面目で行儀がいいだけでは対応できませんから、クレイジーであろうとすることが必要だと思うのです。

佐藤 社長直轄のCRAZY創造部も創設されていますね。ヒット商品の立役者による講演を企画したり、フィンランドへ幸福度の調査に行ったりしたそうですが、フィンランド調査は何かの事業につながりましたか。

岩倉 サウナをやろうという提案があったのですが、それは私が止めました(笑)。

佐藤 いま何人いるのですか。

岩倉 小さい部署で専任が3人です。各事業会社から1人ずつ来てもらい、だいたい2年ほどで交代します。ここで経験したことを各社に持ち帰って、そこで改革を起こせと言っているんです。また外と組むということにも挑戦しています。

佐藤 オープン・イノベーションですね。

岩倉 いままでのビジネスは自社で考え、自社で作って完結するものばかりでした。外と組めばもっと面白いことができるんじゃないかと考え、その題材をどんどん探しに行かせています。面白いところがあったら、ノーアポでもいいから行ってこい、と発破をかけているところです。

佐藤 ある日突然、まったく違う事業が誕生しそうですね。

岩倉 世の中を変えてきた人たちは、最初はみんなおかしいと言われていた人ばかりです。野球の大谷翔平選手も、二刀流なんてありえない、クレイジーだって言われたものです。でも、いまはそれに誰もが感動している。

佐藤 人類学でいうトリックスターですね。エリート集団の組織内では、ともすれば同質化現象が進んでしまいますから、ちょっと異常な、奇怪な行動をする人が出てくることで、みんなが目覚める。

岩倉 最初にその言葉を発表した時、すごく面白いと喜んでくれた社員もいたのですが、「えっ」と戸惑う社員も多く、いまに至ってもなかなか浸透していないのが悩みです。

佐藤 先の「mix juice」でも「クレイジー クラシエ」について、かつてのアンケートで5人に1人以上が「言葉だけ。変わらない」「今のままで十分」と答えたとして、「変わらなくていい理由」を尋ねていますね。

岩倉 私としては、もっといろんなことに挑戦してほしいのです。いまの若い世代は失敗を極端に嫌がります。また評価をすごく気にする。だから社長からクレイジーと発信することで、新しいことに挑戦する心理的な垣根が少しでも下がればいい。

佐藤 では今後、どんな人材が欲しいですか。

岩倉 弊社は基礎的な力を持っている人はたくさんいます。ただ、“これには秀でている”という得意分野を持つ人が少ない。だから自分の武器を持った人に来てほしいですね。それは研究分野でもいいですし、話芸でもいいのです。

佐藤 つまり一芸に秀でた人ですね。

岩倉 逆に器用貧乏みたいな人は遠慮したい。あまり努力せずに何でもできる人がいますが、最後には行き詰まるのを度々見てきました。やはり何事にも一所懸命やる人が欲しい。

佐藤 お話をうかがっていて、働きやすそうな会社だと思いました。

岩倉 「夢中になれる明日」というのが弊社のキャッチフレーズですが、仕事も「夢中」になってやってほしいですね。クレイジーには夢中の意味もあります。努力と言うと押しつけがましいですが、夢中になれば、自然と努力をするし、それが楽しくなります。これから社員がもっと夢中になれる会社にしていきたいと思っています。

岩倉昌弘(いわくらまさひろ) クラシエホールディングス代表取締役社長
1961年兵庫県生まれ。関西大学社会学部卒。85年カネボウ入社、営業、人事、新規事業部門を歩む。2005年カネボウホームプロダクツ販売社長、06年カネボウホームプロダクツ社長(翌年カネボウからクラシエに名称変更)、09年クラシエHD常務、15年専務、18年より社長を務める。

「週刊新潮」2021年4月1日号 掲載

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