脱炭素社会に向けた石油会社の「二つの戦略」――木藤俊一(出光興産代表取締役社長)【佐藤優の頂上対決】

 今年2月、ガソリンを使わない「超小型電気自動車」事業への参入を発表した出光興産。CO2排出ゼロに向けた取り組みが進む中、石油会社はどこへ向かおうとしているのか。石油に代わる燃料の開発を進めながら、同時に全国のガソリンスタンド網を維持しようとする業界第2位老舗企業の挑戦。

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佐藤 昨年の臨時国会で、菅義偉総理が2050年までに温室効果ガスの排出を実質ゼロにし、脱炭素社会を実現させると宣言しました。これを受けて、SDGs(持続可能な開発目標)やCO2削減、カーボンニュートラル(炭素中立)といった言葉を聞かない日はありません。その中で石油会社がどのように未来を見据えておられるのか、それをお伺いしたくて本日は参りました。

木藤 地球環境、気候変動問題などへの意識の高まりもあり、いまカーボンニュートラルに向けた社会構造の転換が加速しているのは、間違いのないことです。石油など化石燃料を主力事業とする弊社にとって、これにいかに対応していくかは、非常に大きな課題です。そこでまず最初に、私どもは石油というエネルギーだけを未来永劫、主力商品として扱っていくつもりはない、と申し上げておきます。

佐藤 それは思い切った発言ですね。

木藤 私どもは「出光興産」であって「出光石油」ではない。弊社は110年前、出光佐三(さぞう)という創業者が、社名に「石油」の文字は入れずに出発しました(当初は出光商会)。たまたまその時は石油という商材を通して、国家、社会に貢献していこうとしたのです。

佐藤 出光佐三の歩みは、百田尚樹氏のベストセラー『海賊とよばれた男』で広く知られるようになりました。

木藤 石油需要は戦後のモータリゼーションの中で右肩上がりに伸びていき、同時に弊社も成長してまいりました。ただ「出光石油」にしなかった意味を考えると、いまは石油を扱っているけれども、必要とされる商材は社会の環境変化とともに変わっていくということです。その精神に立ち返って、いま私どもは何をすべきかを考えてきました。

佐藤 それは会社のかたちを作り変えるような大変革になりますね。

木藤 はい。単に石油事業でCO2排出を減らすといった目先の話ではなく、会社としてエネルギー転換をどのような事業につなげていくかを考えなくてはなりません。

佐藤 一方で、エネルギーの安定供給でも生活用品の素材としても、まだまだ石油は必要です。

木藤 そうですね。私どもの石油事業は社会活動を営む上で、なくてはならないものです。これをすぐさま新しいエネルギーに全て置き換えることは考えられない。ですから既存の事業を生かしながら、将来に向けたトランスフォーメーションを進めていくという両輪が必要で、その方策についてさまざまな議論を重ねています。

佐藤 その一つが今年2月に発表された超小型EV(電気自動車)ですね。石油会社がガソリンを使わない電気自動車を作るという発想が、とてもおもしろい。

木藤 全長2・5メートル、全幅1・3メートル、高さ1・8メートルで、軽自動車よりは小さく原動機付自転車より大きい4人乗り超小型電気自動車を開発しています。令和4年度までに発売する予定です。

佐藤 かなり小さいですね。

木藤 主にご近所へ買い物に行ったり、ちょっとした集まりに出たりする際に使っていただくことを想定しています。

佐藤 一回の充電で、どれくらいの距離を走れるのですか。

木藤 8時間充電して120キロ前後は走ります。用途を考えるとそれで十分なんですね。いまは水素を燃料としたFCV(燃料電池自動車)もありますが、私どものEVのサイズだと、燃料電池を搭載するのは無理があります。

佐藤 このアイデアはどこから出てきたのですか。

木藤 私どもはタジマモーターコーポレーションという会社と組んで「出光タジマEV」という会社を設立しました。今後、認可をいただければ日本で12番目の乗用車メーカーになりますが、そのタジマモーターの会長・田嶋伸博さんは元レーサーです。彼はレーシングカーをEVにするなど、EV事業に進出しようと考えていました。ただ充電の場所や整備工場、販売ネットワークなどそのインフラを一から立ち上げていくのは、非常に大変です。ちょうど同じ頃、私どもはカーボンニュートラルの流れの中で、SS(サービスステーション)と呼ぶガソリンスタンドをどうするか考えていた。その時、EVのインフラにSSを使えるのではないかと意気投合しました。それが3年ほど前のことになります。

佐藤 私はそのニュースを見た時、これは電動車椅子の延長線上にある発想ではないかと思いました。電動車椅子は、ただ移動するだけでなく、買い物に便利で、荷物を載せることができる。だから電動車椅子を大きくしていくと超小型EVになる。

木藤 なるほど、そうですね。狙いは同じで、主な利用者には高齢者を考えています。近年、踏み違え事故などが数多く起きる中で、高齢者が免許を自主返納する流れができています。でも一度返納してしまうと、やっぱり生活の足が失われて、困ることが多い。特に地方はそうです。

佐藤 公共交通機関もどんどん少なくなっています。市町村がミニバスを走らせるにしても、朝と夕方に数本という感じです。

木藤 だから高齢者にも使っていただきやすいものを考えました。その前提で不必要な装置はいっさい付けません。いまは軽自動車もカーナビをはじめ、さまざまな電装品が取り付けられていますが、高齢者の方々に聞くと、ほとんど使わないと言うのです。ですから安全装備には万全を尽くす一方、できるだけシンプルに使いやすくして、値段も下げようと考えています。

佐藤 どのくらいの価格になるのですか。

木藤 150万円以下に抑えたいと考えています。

佐藤 それを全国のSSで販売する。

木藤 リース・サブスクリプションやシェアリングといった利用方法を考えており、充電、メンテナンスといったサービスも組み合わせていくつもりです。

■スマートよろずや


佐藤 資料を読むと、このEV事業以外にも、SSを通じてさまざまな事業を考えておられますね。

木藤 かつて全国にガソリンスタンドは6万カ所ありましたが、いまは3万を切っています。その中で、弊社は2年前に昭和シェル石油と経営統合し、6300カ所あります。ようやく今年4月からシステムを統合し、ブランド名を「apollostation」に統一しました。でも名前やマークを統一して利便性が高まった、カード使用の範囲が広がったというだけでは、これからの時代に必要とされるSSとは言えません。apollostationとして新しいコンセプトが必要でした。

佐藤 それが「スマートよろずや」としてのSSですね。

木藤 はい。私は昔、長らく営業の仕事をしていました。その後、人事や財務部門に移りましたが、4年前に副社長になった際、久々に営業第一線の人たちとコミュニケーションの場を設けたんです。そこでわかったのは、いま生き残っているSSは、規模が大きいとか売上高が多いからではなく、地域の「よろずや」をやっているところだということでした。規模が小さくても、ガソリンだけでなく灯油や軽油や重油も扱い、車検や車の整備を行う整備工場も経営している。さらには車の販売やカーリースを行うなど、さまざまな事業を展開しているところが残っている。

佐藤 地方のガソリンスタンドはたいてい多角経営をやっていますね。そこはある種、地域経済のハブになっていて、経営者は地域の経済エリートです。

木藤 その地域で根を張り、フェイス・ツー・フェイスで極めて強固なネットワークを築いていますね。

佐藤 政治力もあります。

木藤 地域の行政やコミュニティとも密接につながっている。SSを経営する特約販売店は地域に必要とされる店舗作りをやっている人たちです。だから地方に行けば行くほどSSの重要度は高まる。

佐藤 その特約販売店で、すでに介護事業も行っているのには驚きました。

木藤 地域に必要な事業という点から考えると、必ず高齢化問題に突き当たります。それで私どもはデイサービスなどの介護事業に本腰を入れることにしました。全国で介護事業を行うリハコンテンツ社に出資し、また163店舗を持つQLCプロデュース社も買収して、SSを起点に介護事業を展開しようとしています。

佐藤 これにはどんなきっかけがあったのですか。

木藤 北海道の稚内にあるSSの経営者が、近くにデイサービス施設を作って一緒に運営していたんですね。そこはリハコンテンツ社のフランチャイズ店でした。そこで同社に接触したのが始まりです。

佐藤 SSの中に介護施設を作っていくのですか。

木藤 消防法の規制があり、SSはあくまで給油をする場所です。できる事業は、それに付帯するサービスに限られている。給油をしてデイサービスを受けるのはいいのですが、デイサービスだけを目的に来るのはダメなのです。だからいまは近接地に施設を作ることになります。ただ総務省もどんどん規制緩和に動いていますので、やがてはいまとは違った見解が出てくるのではないかと思います。

佐藤 他にもSSをドローンの基地にするという構想もありますね。

木藤 ドローンの物流拠点にしたいとも考えていて、研究しているところです。宅配のラストワンマイルの基地をSSに置けば、非常に効率的です。また農業地帯では、ドローンでの農薬散布の基地にする構想もあります。

佐藤 EV事業も含め、こうした構想はSS経営者の起業家精神を大いに刺激すると思います。

木藤 カーボンニュートラルが叫ばれる中、SSを経営する特約販売店の方々も、給油所の未来に不安を持っている。そこにこうした事業のアイデアを提案し、そのどれかが今後の事業展開の起爆剤になればと思っています。

■製油所を作り替える


佐藤 それでは、石油事業自体についてはどうお考えですか。

木藤 SSを通じて地域住民の生活を豊かにする、これが弊社の考える今後の姿の一つです。そしてもう一つが石油製品の製造拠点をCNXセンターに衣替えすることです。

佐藤 CNXは何の略ですか。

木藤 私どもが作った造語で、カーボンニュートラル・トランスフォーメーション(Carbon Neutral Transformation)の頭文字をとったものです。長年、エネルギーを供給してきた製油所、石油化学プラントを、このCNXセンターにしていこうと考えています。

佐藤 カーボンニュートラルの時代に即したエネルギー供給基地に作り替えるということですか。

木藤 そうです。バイオマス発電や、二酸化炭素を排出しないアンモニア発電、水素発電などにも取り組みますし、廃プラリサイクルも行います。また石炭ボイラーにブラックペレット(木質燃料)やアンモニアを混焼させて二酸化炭素排出を抑えた発電も進めていきます。

佐藤 同時にさまざまな新しい技術に取り組んでいくのですね。

木藤 こうした事業をやりながら最終的には、内燃機関に適したe-fuel(合成液体燃料)と呼ばれる、二酸化炭素と水素で作る燃料の供給にも乗り出したいと考えています。この開発には、製油所や石油化学プラントのような大きな設備と、これまでエネルギーを生産・供給してきた知見が生きてきます。

佐藤 もうある程度、実用化に目処がついている技術なのですか。

木藤 まだかなりの技術革新が必要で、すぐにはできないですね。そこに至る過程で、水素の製造・貯蔵を研究したり、CCS(二酸化炭素の回収・貯留)やCCU(分離・貯留した二酸化炭素の利用)の技術開発をしていくことになります。

佐藤 ただ、時間があまりないのではありませんか。

木藤 ええ、今後、燃料には規制がかかってきます。例えば、いまの国際的な動きを見ていると、船舶やジェット機の燃料は、かなり早く規制が進んでいます。だからSAF(Sustainable Aviation Fuel=持続可能な供給源から製造されるジェット燃料)という新しい燃料が必要になってくる。いま植物由来のバイオ燃料を他社と共同で研究しています。これも大量供給を見据えれば、やがてはe-fuelが必要となるでしょう。

佐藤 脱炭素といっても、私たちの暮らしは、いまの太陽光発電や風力発電などの再生可能エネルギーだけではとうてい維持できません。

木藤 この地球上で現在の生活を支えるには、膨大なエネルギーが必要です。石炭や石油に厳しい目が向けられ、一方では原子力も進めにくくなり、さらにLNG(液化天然ガス)もダメになれば、生活を支えるものがなくなってしまいます。だから、かつて木炭が石炭になり、石油になって原子力に替わったようなダイナミックなエネルギー転換はすぐには起きない。そもそもオールマイティ(全能)なエネルギーはありません。今後は用途に応じて最適なエネルギーを選択していく形になるのだと思います。

佐藤 その中でCO2の排出を抑えていく。

木藤 はい。内燃機関のエネルギーとして重要になるのは、やはり液体エネルギーです。ですからe-fuelに向けて、さまざまな技術革新を行っていきます。


■2050年に石油は8割減


佐藤 SSと同じで、このCNXセンターにも、さまざまなシナリオや選択肢が用意されていますね。私は、17〜18世紀の哲学者ライプニッツのモナドロジー(単子論)を思い出しました。宇宙はモナドから構成されていて、それらは大きくなったり小さくなったりしますが、全体として調和が取れている。大小さまざまに変わっていく事業を抱えるSSもCNXセンターも、モナドロジーの哲学に貫かれているように見えます。そしてそれはリスク管理にもつながっている。

木藤 深く読みとってくださり、ありがとうございます。

佐藤 こうした多くのシナリオを用意されているのは、今後の化石燃料の需要減について、非常に厳しい見方をされているからですね。国内では2030年に3割減、2040年に6割減になると資料にありました。

木藤 2050年までのエネルギー事業について、複数のシナリオ分析をしていますが、2050年には8割減になるというシナリオの実現可能性が高まっています。この段階に至っては、さまざまなエネルギーをしっかり伸ばしておかないと、対応できません。その基盤としてのCNXセンターなのです。

佐藤 この大変革にしても、昭和シェル石油との統合にしても、たいへんな時期に社長になられましたね。

木藤 昭和シェル石油と出光興産は、外資と民族系で、水と油のように思われる方もいらっしゃるかもしれません。ですが昭和シェルは日本で最も古い石油会社の一つを前身としています。出光も今年創業110年。両社とも歴史ある日本の会社ですし、同族会社のイメージが強かった出光も、株式上場を旗印に掲げ、ずいぶん前から改革に取り組んできました。新卒採用しかしないような日本の古い体質の会社というイメージがありますが、前々から中途採用を行い、外の企業とのアライアンスも進めてきています。

佐藤 すでに多様な人材を集めてこられた。

木藤 そうでなければ生き残れないと考えてやってきました。昭和シェルとの経営統合は、その総仕上げだと考えています。

佐藤 統合に当たって両社の社風の違いは問題になりませんでしたか。

木藤 出光には「人間尊重」「大家族主義」「消費者本位」など、脈々と受け継いできた独自の理念や文化がありました。

佐藤 出光佐三は、従業員を大切にし、戦後の混乱期にも人員整理をしなかったことで知られています。

木藤 ただ私としては、その出光の文化を押し付けたくはなかった。ですから経営統合にあたり、これら出光で受け継いできた言葉を封印しました。両社が融合する中で、新しい理念が出てくればそれでいいと考えた。それで2年間は企業としての理念を曖昧なままにしてきました。

佐藤 それだと社員は、どこか落ち着かないでしょう。

木藤 昨年の後半くらいからでしょうか、石油会社が厳しい環境に置かれる中で、やはりバックボーンになる理念を成文化しようという声が上がってきました。私は、執行役員、部室長など、さまざまな階層で企業理念を検討するよう指示しました。そしてこの5月に最終的に帰着したのが、出光佐三の「人間尊重」を経営の原点とし、彼の言葉にもある「真に働く」を企業理念にするということでした。

佐藤 やはり創業者の存在は大きい。

木藤 取りまとめたのは、昭和シェル出身の女性社員ですが、私としては正直なところ、原点回帰しすぎだと思いました。それで何度か議論もした。実は、理念に続く「ステートメント」にはこんな一節があります。「国・地域社会、そこに暮らす人々を想い、考えぬき、働きぬいているか。日々自らを顧みて更なる成長を目指す」。ここには両社に共通する真髄が含まれているんです!と熱く語るこの社員の姿を目の当たりにして、企業理念とすることを決めました。

佐藤 「働きぬく」というのがいい。

木藤 出光では、人の育成は事業を成功させるための手段ではありません。仕事を通じて人が育つことが事業の目的だと考えている。「働きぬく」にはそうした意味が込められています。この先の50年、100年がどんな時代になるか、まったくわかりません。弊社の事業であるエネルギーは大きく変わるでしょう。その時代を、事業を通じて育ち、鍛えられた人間が切り拓いていくはずです。ですから、この原点をしっかり守った経営をしていきたいと思っております。

木藤俊一(きとうしゅんいち) 出光興産代表取締役社長
1956年神奈川県生まれ。慶應義塾大学法学部卒。1980年出光興産入社。高松支店を振り出しに17年間販売部門で勤務。97年製油所人事課長、99年販売部企画課長、2005年人事部次長。11年執行役員経理部長となり14年常務取締役、17年副社長を経て18年に社長就任。翌年、昭和シェル石油との経営統合を実現させた。

「週刊新潮」2021年7月8日号 掲載

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