成長できる日本の中小企業をどう支援していくか――望月晴文(東京中小企業投資育成株式会社社長)【佐藤優の頂上対決】

 日本の中小企業に投資を行い、長期安定株主となって、経営から後継者問題までさまざまな助言を行っている東京中小企業投資育成。同族会社が多く、必ずしも上場を目指さないなど、独特の企業風土がある中で、中小企業の原動力となるのは何なのか。そしてそれをどうサポートしているのか。

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佐藤 日本の全企業数の99.7%は中小企業だといわれています。東京中小企業投資育成は、その中小企業に特化して投資を行っていて、一般投資会社とはずいぶん性格が違うようですね。

望月 弊社は中小企業投資育成株式会社法に基づき、1963年に設立された公的機関です。中小企業の自己資本の充実と経営の安定化、企業成長を図るのが目的で、投資はしますが、経営に参画するわけではありません。あくまでその支援が目的です。

佐藤 そうすると出資比率は50%を超えることもない。

望月 最大で50%ですね。ただこれでは比率が高すぎるので、だいたい30%程度が適当だと考えています。

佐藤 投資先はいま、何社くらいあるのですか。

望月 約1100社です。累計ではその倍くらいの会社に投資してきました。

佐藤 この会社が設立された背景にはどんなことがあったのですか。

望月 それは第2次世界大戦後まもない時期まで遡ります。当時の日本の経済政策は、国が大企業にさまざまな資源と資金を計画的に流して生産性を上げる「傾斜生産方式」だったんですね。その力を鉄鋼や石炭に集中させ、循環的な増産によって重化学工業化を進めました。

佐藤 重点主義的生産政策ですね。

望月 ええ。ただ一方で、戦争で会社がなくなり雇ってくれるところがないため、戦後に小さな会社もたくさん生まれたんですよ。

佐藤 みな何かをして生きねばなりませんからね。

望月 その中で成功していったのは繊維産業や雑貨製造業でした。ただ一所懸命にやっても、大企業優先でしたし輸入制限もあった。だから、なかなか原材料がそちらまで回らず、中小企業は相当に不満を抱えていたんです。

佐藤 ただ中小企業庁は戦後まもなく設立されていますよね。

望月 1948年に設置されました。でも国の大方針は傾斜生産方式ですから、やれることが少ない。高度成長時代に入って大企業は成長していきますが、中小企業の多くは大企業の下請けに入ったり、過当競争によって資本の蓄積ができず、両者の格差はどんどん開いていったんです。

佐藤 その不均衡を正す政策が求められた。

望月 はい、そこで1963年に中小企業基本法ができました。その柱は大きく二つあります。一つは中小企業が過当競争になっているので、みんなが一緒に頑張れるよう、独占禁止法の例外として、中小企業カルテルを認めた。だからその後、協同組合、工業組合がたくさん誕生しました。これを集団化政策、もしくは組織化政策と呼んでいます。

佐藤 価格協定を結んでもよくなりました。

望月 もう一つは、近代化政策です。会社が小さすぎて、いくら頑張っても成長できない。そこで中小企業近代化促進法という法律を作った。さらに近代化には技術開発や設備投資が不可欠ですから、融資や補助金の制度も整備し、弊社の根拠法となっている中小企業投資育成株式会社法ができました。

佐藤 どれも1963年なんですね。

望月 基本となる法律とそれを実現する手段としての法律を同年にそろえて施行したんです。

佐藤 中小企業投資育成は、東京だけではありませんね。

望月 法律には三つ作るとあって、大阪、名古屋に兄弟会社があります。いま3社合わせて、約2800社に出資しています。

佐藤 これは日本独自の仕組みなのですか。

望月 政府が中小企業政策を検討している時、アメリカでSBIA(Small Business Investment Act)法ができます。これも政府が出資して中小企業を支える仕組みで、通商産業省(当時)の若手が訳して参考にしたようです。ただこのアメリカの法律は、結局のところベンチャー支援なんです。日本は、小さい会社はたくさんあるけれども、当時はベンチャーという感じではない。大企業にくっついてモノを売ったり、注文を受けたりしている。だからそれを支える仕組みを私どもの先輩たちが独自に工夫して作っていきました。

■身内以外に株を持たれたくない


佐藤 中小企業なら、どんな業種・業態でもいいのですか。

望月 最初は業種指定があり、製造業だけでした。基本的にものづくり支援です。製造業は工場など設備投資が必要ですから、資本が厚くないとうまく回らない。その後、サービス業に広げて、IT企業などにも投資できるようになり、いまはどんな業種にもできます。

佐藤 飲食業にも投資できる。

望月 風営法がらみのものは対象外ですが、飲食もやっています。いま製造業が5割、飲食や小売を含めたサービス業が2〜3割で、IT関係が1割弱ですね。

佐藤 ちゃんと配当があるのですか。

望月 9割は配当があります。上場した会社も95社あります。弊社は会社として健全経営なんですよ。国からの出資金は、1985年に返し終わっています。

佐藤 上場益もあったんですね。

望月 ええ、基本的に上場したら、マーケットが支援するわけですから卒業です。ただ安定株主でいてほしいという要望もあって、保有し続けているところもあります。日本の中小企業の特徴は、同族会社、ファミリー企業が非常に多いことです。つまり他人に株を持たれることにすごく抵抗感がある。

佐藤 そこがベンチャーとは違う。

望月 ベンチャーの人たちは、創業時の仲間に株を持たせて上場し、キャピタルゲインを得ることで、お金持ちを目指す。でも私たちの投資先は、必ずしも上場をゴールとせず、事業を発展させたいの一心なんですね。いろんな人に株を持たれてしまうと、意思決定がしづらくなる。だから株を手放したくないという方も少なくない。

佐藤 保有期間に限度はあるのですか。

望月 期限を切って売却することはしません。これはアメリカ人などにはまず理解してもらえませんが、我々はずっと保有する。投資先がちゃんと経営している限りは、こちらから手放したいとは言わない。

佐藤 まさに安定株主ですね。

望月 「長期」安定株主です。20年から30年が162社、30年から50年が196社、50年以上が31社あります。

佐藤 それだけ長続きするわけですから、非常に優良な企業に投資しているともいえますね。

望月 素晴らしい会社がたくさんあります。欧米先進国と比べて日本経済はちょっと異質なんですよ。ともにグローバルな大企業がいろいろありますが、日本の製造業は中小企業が基幹的部分を支えている。例えば自動車産業なら1次、2次、3次、4次下請けくらいまでありますが、完成車メーカーの付加価値は20%ほどで、あとは下請けが作っています。

佐藤 下請けでも世界的な企業がありますね。

望月 これが伝統的なアメリカ企業のゼネラルモーターズなどになると、内製化しているわけです。

佐藤 つまり、日本は高い技術が社外にある。

望月 そこが日本の製造業の強みで、その中小企業が弾力的にさまざまなことに挑戦するから、大企業が成長できるという面がある。だから中小企業をゆるがせにしない政策が必要なんです。

■生き残る中小企業とは


佐藤 その自動車産業は、EV化によって、内燃機関を作る中小企業を中心に多大な影響を受けるといわれていますね。

望月 確かに、自動車産業関連の中小企業が一番幅広く関わっているのはエンジン、内燃機関です。そこが一番難しく、だから日本の強みでもある。それがなくなれば、特に切削加工をやっている人たちなどが大変なことになるといわれます。でもそんなことで、日本の中小企業はへこたれないですよ。その人たちも、最初から自動車産業の下請けをやっていたわけではない。

佐藤 そうなのですか。

望月 その前は、電機業界の下請けだった会社が多いんですよ。かつて日本の家電メーカーは国内にたくさん工場を持っていました。それが円高などで製造拠点を賃金の安い海外に移していった。その時に付いて行った会社もありますが、残った会社もたくさんある。そこで自動車産業に入っていったんですね。

佐藤 次の事業にうまく転換できた。

望月 自身で努力して新しい製品を作ることに成功した。だから上が変わっても、そこで終わりにならないのが日本の中小企業なんですよ。展開力を持っている。私は時間さえあれば、そして方向性さえ決まれば、うまく対応できると思います。

佐藤 なるほど、その時間の分だけサポートすればいいわけですね。

望月 例を挙げると、オイレス工業という会社があります。いまは上場していますが、ベアリングやビルの免震装置の会社です。免震装置は滑る樹脂を利用したもので、阪神大震災後はどこも免震強化の声が高まって、特需があった。

佐藤 国土強靭化基本計画も進行中です。

望月 ただそれがいつまでも続くわけじゃない。それで彼らが何を考えたかというと、自動車向けベアリング部門の強化です。あれも滑ることが重要ですから。

佐藤 「よく滑る」という機能から発想し、展開した。

望月 何年もかけて開発し、自動車メーカーに持って行って、そちらでも何年もかけて検査してようやく採用された。当時の自動車の課題は軽量化だったんですよ。

佐藤 金属より樹脂の方が断然軽い。

望月 車には無数のベアリングが使われています。もちろん全部は置き換えられませんが、自動車ベアリングでは何十カ所で採用されました。

佐藤 それなら他からも引き合いがきますね。

望月 ええ、それでドイツに売りこみに行くんですよ。実は2年前に視察に行ってきたのですが、同社はドイツ国境に近いチェコに工場を作った。そこからだと、フォルクスワーゲンの工場があるベルリン近郊と、BMWやベンツの工場があるミュンヘン近郊と等距離なんですね。

佐藤 それはいい場所に目をつけましたね。しかもチェコは労働力の質が高いし、ユーロを使っていませんから賃金が安い。

望月 投資先の経営者たちは、自分たちの技術が何に役立つかを常に考えています。それも365日、24時間です。例えば彼らとゴルフをするじゃないですか。大企業のサラリーマン社長なら息抜きでリフレッシュする時間かもしれませんが、中小企業の経営者はそうではない。雑談の中でも、何かヒントになるような話が含まれていると、パッと顔色が変わって、すごく真剣に聞き返してくる。

佐藤 そこは政治家と同じですね。

望月 なるほど、そうかもしれない。だいたい中小企業にとって一番のリスクは、特定の一社に依存度が高くなりすぎることなんです。そこがいきなり海外に工場を建てることになれば、明日から発注がないという事態になることがある。上の会社が成長してどんどん発注がくるのに応えていると、そのウエイトが高まりますが、その時が一番のリスクなんです。そこをこらえて半分で抑える、あとはよそにお願いする。それがやれないと、生き残れないんです。


■企業と生産性


佐藤 菅義偉内閣のブレーンだったデービッド・アトキンソン氏は中小企業の生産性の低さを問題視して、中小企業再編論を唱えていますね。

望月 日本経済の生産性が伸びないのは、まったく成長しようとしない中小企業が原因で、それを保護しているからいけない、というわけですね。だから中小企業基本法が諸悪の根源とされた。

佐藤 死んでいるのに金融機関などから生かされている「ゾンビ企業」という言葉も生まれました。

望月 でも、日本にある350万社の中小企業を十把一絡げにして考えるのがおかしいですよ。日本経済の基盤となっている中小企業はせいぜい数十万社で、100万社くらいは小規模な小売業だったりするわけです。

佐藤 零細の小売店も会社組織にしていますからね。

望月 それも含めて99.7%が中小企業です。確かに中小企業と大企業の付加価値の割合は半々です。だから99%で5割は効率が悪いといえばそういえるかもしれない。でも雇用の7割は中小企業が抱え、大企業は3割です。日本経済の安定性を考えれば、7割の雇用を支えている中小企業は非常に大事です。

佐藤 違う役割を持っている。

望月 生産性が相対的に低い中小企業をどんどん潰して大企業ばかりにすれば、失業者を大量に生むことになります。生産性を上げるのは労働効率を上げることですから、そんなに人はいらない。だからそれを推し進めれば大失業時代が来る。それを失業手当や生活保護などの社会保障でカバーするんでしょうか。そんな社会は不健全極まりない。

佐藤 いまでも国家財政における社会保障費関係は約35%もあります。

望月 多少安い賃金かもしれないけれども、自分で働いたものから得た収入で、それに見合った暮らしをする。それが誇り高い人間を生みます。

佐藤 まったく同感です。

望月 生産性という観点なら、大企業が自身の生産性を上げるのにどれだけ努力しているのかと思いますね。いま内部留保が大企業全体で400兆円以上あるでしょう。資本主義の論理からいったら、そうした状態を放置する経営者は真の経営者ではありません。

佐藤 投資をしないわけですからね。

望月 経営者の役割は、自分に預託されているお金を貯金することではない。それを活用して付加価値を生むのが仕事です。設備投資に使うか、研究開発に使うか、あるいは自分の会社が成長するためのM&A(企業の合併・買収)に使わないと意味がない。

佐藤 内部留保は長年積み上がる一方です。

望月 一番資本効率がいいのは、会社の成長部門に設備投資することです。それからちょっと時間がかかるけれども、大きく戻ってくるのが研究開発投資。M&Aは、実は一番効率が悪いんです。時間を買うという意味では効率的ですが、相手をうまく取り込めるかは未知数です。すごくいい技術がある会社を買収しても、買われた方は二流国民のようになってしまうんですね。その技術は買収先で大きく展開するかもしれませんが、彼らに次の技術を生む力はなくなってしまう。中小企業では、経営者が24時間考えているから生まれる技術がある。そうした環境ではなくなると、それまでのようなアイデアが出なくなる。

佐藤 つまり活力が失われてしまう。

望月 いま岸田内閣が「成長と分配の好循環」と言っていますが、それには人材投資が一番いいんです。いまAIを始めとするIT技術の導入で生産性を上げることは比較的簡単にできます。すると機械がやる作業が増え、人が余ります。その人たちを辞めさせるのではなく、新たに考える作業、付加価値を高められる作業をしてもらえるようにしなければならない。例えば、ITを運用するにも教育が必要です。そこに会社がお金を出す。そうして前より価値のあることをやれば、当然、賃金は上がるわけです。

佐藤 中小企業の問題としては、もう一つ後継者問題がありますね。

望月 事業承継は一番大きな課題です。ファミリービジネスの最大の使命は、後継者にバトンを渡すことで、それは同時に価値でもある。会社が永続するためには、変化しなくてはいけないわけですが、一番いいのは経営者が代わることです。創業者が長くトップを務め、成功は収めたもののいくつになっても辞めず、体の調子が悪くなるまでやってしまうと、だいたいうまくいかない。やはり年を取ると、世の中の変化はわかっても考えるのが面倒になるんですね。だから適切なところで、後継者に譲らないといけない。

佐藤 成功体験のある創業者にとって、現状変更は大きなリスクに見えるでしょうね。

望月 子供は親のやることを見ていて、自分だったらこうすると考えている。すると社長を任されたとたん、それを実行に移すものですよ。

佐藤 ただ、いまは子供が嫌がったり、継ぐべき子供がいないケースも多いでしょう。

望月 その場合は、従業員のリーダーによるMBO(マネジメント・バイアウト=経営陣買収)が一番いい。会社のことも社員のこともよくわかっているのは内部の人間です。ただ問題は、うまく行っている会社ほど株価が高いんですね。会社のため、同僚のために経営は引き受けても、借金までして株を買うのはハードルが高い。そんな場合は、役員持株会を作る。何人かの役員で株を持ち、そのうちの一人が社長を務める。また従業員持株会も作って、弊社と3分の1ずつ持つと収まりがいい。

佐藤 協同組合的な経営を株式会社がやっても問題ないわけですからね。

望月 弊社は事業承継や資本政策の相談にも乗っています。中小企業をゆるがせにすることは、日本経済の基盤を危うくすることに他なりません。投資するだけでなく、経営のよき相談相手となり、幅広く成長を支援していこうと考えています。

望月晴文(もちづきはるふみ) 東京中小企業投資育成株式会社社長
1949年神奈川県生まれ。京都大学法学部卒、73年通商産業省(現・経済産業省)入省。91年資源エネルギー庁石油開発課長、97年本省産業政策局総務課長、98年会計課長、2001年原子力安全・保安院次長、02年商務流通審議官。03年中小企業庁長官となり06年資源エネルギー庁長官、08年から10年まで経済産業事務次官。13年より現職。

「週刊新潮」2022年5月19日号 掲載

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