日覺昭廣(東レ株式会社代表取締役社長)【佐藤優の頂上対決/我々はどう生き残るか】

 飛行機の機体に使われる炭素繊維に、海水を淡水化する水処理膜。東レが誇るこれらの素材は、20年30年と長きにわたる研究・開発の末に生まれた。短期間で利益を追求する金融資本主義に侵食されることなく、日本型経営による社会貢献を掲げる素材メーカーのこれからのビジョン。

佐藤 東レといえば、繊維は繊維でも航空機材に使用される炭素繊維(カーボン繊維)を開発した会社で、国際的にも高く評価されていますよね。

日覺 ええ、ボーイング787の機体などに使われています。

佐藤 軽くて丈夫で硬い炭素繊維は兵器転用の問題もありますから、外交の世界でも注目を集めてきたわけですが、開発には本当に長い年月がかかったそうですね。

日覺 1960年代にスタートして、トレカという商品ができたのが1971年です。部分的に飛行機に使われるようになったのは1975年で、1990年には主要部材などに採用され、2000年代になって機体全体に使われるようになりました。

佐藤 日覺さんが入社されたのは?

日覺 1973年です。

佐藤 では、ほぼ歩みが重なっているわけですね。ほかにも海水を淡水にする水処理膜なども長い時間がかかっているそうですね。

日覺 これも始まったのはかなり前です。1960年、翌年大統領になるJ・F・ケネディが海水を淡水に変えると言い出して、世界中で研究がスタートしました。東レも1968年から取りかかったのですが、商品化できたのは1980年です。それまではまだ原油が1バレル5〜10ドル(現在は65ドル前後)と安く、石油を燃やして海水を蒸発させるという方法が主流でした。だから1本10万円もする水処理膜は高くて売れなかった。このため海水淡水化では普及せず、半導体製造に必要な「超純水」を作るために使われていました。でもその後も技術を磨いて、生産方法も改良してコストを下げ、2万円台になった。その頃、原油が50ドルを超すようになって、蒸発法は採算が合わなくなったんです。それでようやく使われ始め、今、世界の大型海水淡水化プラントでは私どものRO膜が50%以上のシェアを占めています。

佐藤 水は極めて重要で、歴史を見ると、水のインフラによって国の形が変わってくるんですね。ギリシアは水のインフラを造らなかった。だから国が都市国家のサイズ以上に広がらない。一方、ローマは造ったから、巨大帝国になれた。

日覺 ローマは町の中を水道が走っていますね。

佐藤 現代でも、中国は恒常的に水不足ですよね。すると海水の淡水化は死活問題になってくる。

日覺 降雨量もありますが、内陸の方に行くと、水が汚染されていますからね。

佐藤 だから沿岸で海水を淡水化して、パイプラインで内陸に送り出すようになるかもしれない。

日覺 そうなると思いますよ。

佐藤 いまは石油やガスのパイプラインしか注目されませんけど、これからは水のパイプラインが各地に張り巡らされる時代がきますね。

日覺 水は生命線ですから。

佐藤 東レは水処理にかなり早い段階から取り組まれてきた。経営陣に長期を見通した戦略的視点があったわけです。

日覺 長期的な視点で、これから世の中に何が必要になるのか、東レはそういった観点から、積極的に素材を開発しています。東レの経営の3本柱は、長期の展望、中期の課題、今の問題と分けて考えることで、10年後20年後の世界がどのようになるのか、方向性をしっかり検証して先取りし、それを中期の計画に落とし込んでいく。研究開発費は700億円強なんですが、3割以上は長期の研究開発に使っています。

佐藤 大きな金額ですね。でもそれだけ長期に及ぶと、研究開発に従事する人たちのモチベーションを保つのはたいへんじゃないですか?

日覺 そこは東レのDNAだと思うんですね。

佐藤 企業文化ですか。

日覺 米デュポン社とは異なる製法で、ナイロンを独自に開発していたという会社ですから、世の中にないもの、革新的なものを作るというDNAがある。それがモチベーションになっていると思います。

佐藤 長期にわたる研究開発の間も、企業としては儲けなければなりませんよね。そこは難しくないですか。

日覺 炭素繊維の場合は、釣竿とかテニスラケットを作りながら利益を出し、研究開発を進めていきました。もともと飛行機を飛ばしたいという目標はありましたが、いきなり採用されるはずがない。じゃあ何に使えるか、会社でアンケートを取ったら、ゴルフのシャフトやラケット、釣竿が出てきた。

佐藤 実に興味深い。

日覺 結局、釣竿を作る技術があったから、ボーイング社の要求に応えられたんですよ。航空機に使うためにはものすごく精度を要求される。何ミクロン、コンマ何ミクロンの厚み、というレベルですから。それは釣竿の、先端の細い部分を作る技術があったからできた。大きくしなっても折れない強度があり、10メートルで200グラムと軽量の釣竿は、1本150万円くらいする。それを本物のマニアの方々が買って、研究を支えてくださった。

佐藤 釣りが趣味の人は、経済合理性でやっていないですからね(笑)。

日覺 私は「極限追求」という言葉が好きなのですが、極限のものを開発していれば、新しい発見があり、いずれその発見を必要とする用途のニーズが出てモノになると思っているんです。

佐藤 そうした例がいろいろあるんですね?

日覺 フィルムなどでも、光学特性とか厚みムラなどを徹底的に研究していたのですが、80年代に液晶テレビが出てきて、その部材の一部に採用できることになった。やはり技術を磨き続けていくことが、素材メーカーにとっては重要だと思います。

佐藤 長期にわたる基礎研究は、アメリカやロシアなら、軍産複合体がやっている。研究開発もそこだけは、性急に結果を求めず、お金をいくらでも投入します。インターネット技術も軍事技術から出てきているわけですよね。ところが日本の場合、そこを基本的に民間が担っている。だから民間の活力が本当に重要です。

日覺 そもそも最初に狙った用途に使われるものって、ほとんどないんですよ。

佐藤 薬品だってそうですね。風邪薬として作ったら副作用で眠くなってしまう。それなら睡眠導入剤として使おうとか、避妊薬でいろいろコントロールできるなら、逆に排卵誘発剤として使えるだとか。

日覺 そうそう。

佐藤 副作用のほうがメインになることがある。

日覺 それが素材開発の醍醐味というか、面白いところですね。

■社会の課題を解決する


佐藤 東レグループは、26カ国275社で、従業員4万8千人と聞きました。そうすると家族も含めれば、20万人近くの生活が日覺社長の肩の上に掛かっている。社長が経営判断を間違えると、20万人の人生に影響する。これは大変なプレッシャーじゃないですか。

日覺 私はあまりプレッシャーを感じたことがないんですよ。会社に入るときから、オーナーだったらどう考えるかを常に基本としてきたので。

佐藤 ご出身は兵庫県三木市で、大学は東京大学工学部ですよね。日覺さんの大学時代は、激動期だったと思いますが。

日覺 そうですね。大学に入った翌々年の入学式はなかったですね。

佐藤 東大入試中止の年ですね。当時のことがその後の人生に何か影響を及ぼしていますか?

日覺 あまり関係ないですね。

佐藤 大学時代は何をしておられたんですか。

日覺 少林寺拳法です。

佐藤 それは中学、高校から?

日覺 中学時代はバスケットボールですね。また剛柔流の空手をやっていたこともあって、大学では少林寺拳法に入りました。やっぱり学生時代はクラブに入って友達と一緒に時間を過ごすのが大事なので。

佐藤 入社後、研究所じゃなく工場勤務を希望されたそうですね。

日覺 滋賀事業場の施設部工務課に配属になりました。当時から「会社としてあるべき姿」を考えて発言してきましたから、若い頃は「社長みたいなことを言う」と煙たがられ、課長や部長とよく衝突したものです。

佐藤 このプロジェクトを進めようという決断はどのようにされるんですか。

日覺 よく言うのですが、私は「決断」はしたことがありません。私がしているのは「判断」なんです。

佐藤 なるほど。

日覺 東レは素材を通じて社会の課題を解決しようとする会社です。その基本に忠実に、あるべき姿を目指して、やるべきことをやる。具体的には、まず東レに強みがあるかどうかを見る。社会が必要としていても、分野や事業基盤として東レに強みがないものはやらない。そのうえで、社会にどういう貢献ができるか考えると、やるべきことは決まってきます。決まれば、あとはどうやるかだけです。

佐藤 長期にわたる研究開発ですから、いわゆる株主至上主義とは相容れないですね。

日覺 あれは短期志向ですからね。私は株主資本主義は悪いと思っていないけれど、金融資本主義のマネーゲームには疑問を抱いています。本来、株主は、企業の理念や技術開発に共鳴してお金を出してくれる人たちだと思う。

佐藤 安定株主ですね。

日覺 会社の理念と関係なく、ただ株価の乱高下に合わせてタイミングよく儲ける人では困る。

佐藤 私がいま大学で教えていて非常に心配しているのは、将来何になりたいかと問うと、コンサルがいいとか、投資会社に行きたいと答える優秀な学生が多いことです。これは偏差値教育の弊害ですよ。偏差値を上げていくのと同じように、お金を稼ぐことで承認を得ようとしている。

日覺 でもそれは過渡期的な状況じゃないですかね。

佐藤 同感です。

日覺 アメリカでも、若いミレニアル世代では、進歩とか発展はもういいと考えている。それよりは心とか社会性を重視するようになって、リーマンショック後からはシリコンバレーでも、どれだけ社会貢献しているかアピールしないと優秀な学生が集まらない。今も欧米の金融資本主義を取り入れようとしている日本は遅れているんですよ。

佐藤 経団連に「今後の採用と大学教育に関する提案」という教育提言がありますね。就活時期の自由化というところだけが注目されましたが、これには第2部があって、経団連が大学に望んでいるのは、哲学と倫理をきちんとやってほしいということなんですね。文系には数学を、理系においては国語の教育を求めている。企業マネジメントをしている人たちは、学生にきちんとした勉強をして幅広い教養を身に付けてほしいと考えている。

日覺 やっぱり基礎力をしっかり身に付けてほしいですね。特に日本語、国語ですね。僕は英語なんか後回しでかまわない、日本語をしっかりやって、感覚を磨いていくことが必要だと思っているんですが。


■人のどこを見るか


佐藤 社内の教育態勢はどうなっていますか? 日本ではエリートという言葉に嫌な響きがありますが、どの集団にも主導していく人たちが必要です。全体のトップとなって指導できる人もいれば、工場長としてなら力を発揮できる人もいるし、チームリーダーの適性がある人もいる。それぞれでリーダーの資質は異なりますよね。

日覺 トップクラスの幹部になる人たちには「東レ経営スクール」があります。これは25年ほど前から始めました。毎年20名を選抜しますから、500名以上の卒業生がいます。

佐藤 そこでは何をされるんですか。

日覺 20人を四つの班にわけ、テーマを設定して改善策を考えさせます。いまの水処理事業がこれでいいのかとか、他の繊維の事業でどう展開すればいいのかとか、具体的テーマを話し合って提言をまとめさせる。

佐藤 それは普段の業務とまったく切り離してですか?

日覺 期間は6カ月ほどで、毎日ではありませんが、月に1週間はカンヅメにします。

佐藤 その提言はご覧になります?

日覺 ええ。役員がみんな見るわけです。それで文句を言う(笑)。

佐藤 25年前からというと、かなり早いですね。

日覺 やはりグローバル化していく中で、それに対応できる経営者がたくさん必要だということで始まった。そこを卒業したら、関連会社の役員などになって現場で経験を積ませます。一方で、高卒が中心の現場のリーダーには、技能実力を高める研修を毎年やっている。

佐藤 では、どんな人に会社に来てもらいたいと考えていますか?

日覺 自分なりに課題を見つけ、現実を認識し、どうやるかを提案できる人ですかね。逆にやれない理由を並べ立てる人は来てほしくない。頭のいい人に多いんですけどね。

佐藤 人を見極めるのは本当に難しい。外務省時代、高卒で滅私奉公型の職員がいたんです。勤勉だし、100時間を超える残業して、しかも自分で身銭を切って部下たちを赤提灯に連れて行く。だから評価もされて内閣官房機密費を使えるようにしたんです。すると、とんでもない額のお金を横領してしまった。そのお金で愛人を囲ったり、馬やマンションを買ったり、外務省を揺るがす大事件に発展してしまったんです。そこで得た教訓は、公私の線を越えるのは、私の側からでもいけないということです。滅私奉公で、自分のお金を出してやってきたから今度はそれを補填してもらっていいという考えになる。そこが危ない。

日覺 私は滅私奉公なんてないと言っていますよ。みんな自分が可愛い。自分を犠牲にするとか、右の頬を打たれたから左の頬を差し出すなんてありえないですよ。

佐藤 聖書のその話は、本来、右を打ちやがったな、じゃあこっちも打ってみろ、という一種の開き直りの言葉なんですね。キリストがいいおにいさんというのは後世の解釈で。

日覺 ああ、そうなんですね。

佐藤 自分さえよければいいという個別利益では誰もついてこないですよね。一方で滅私奉公という大義名分だけでも長続きしない。個別利益と大義名分の上手な連立方程式を組むことが重要なんだと思いますね。ただこれができる人材を作るには、時間がかかるしお金もかかります。


■終身雇用制の強み


日覺 終身雇用は最近評判が良くないですが、私は素晴らしい制度だと思っています。その人に投資し、教育をして、会社のパフォーマンスを上げていくことが終身雇用ならできる。

佐藤 転職が文化というアメリカでも、エリート層や専門技能を持っている人は結構同じ会社に長期間いますよ。

日覺 一般的にアメリカでは、マニュアル通りに仕事をするわけですね。マニュアル以下はダメで、以上もダメ。だから同一労働同一賃金になります。でも日本には同一労働ってないんですよ。現場の人でも「匠の世界」があって、ああしたい、こうしたいと改良していく。安定した終身雇用の中でいろんなアイデアが出てくる。それが会社に貢献することになっていくんです。

佐藤 私はソ連にいたでしょう。そこでは創意工夫が喜ばれない。対前年度比でノルマが決まりますから。頑張って水準を上げちゃうとみんなの首を絞めることになる。

日覺 国によってカルチャーがだいぶ違いますよね。

佐藤 私は外務省に入省して最初の10年はお荷物で、その後ようやく人に迷惑をかけないようになって、15年目くらいから少し恩返しできるようになったと思っているんです。今食べていけるのは、外務省で叩き込まれたロシア語の基礎とか、人との付き合い方とかがあるからです。組織が人を引き上げてくれるということが今はあまり理解されていない。

日覺 エンジニアでも一人前になるのに8年くらいはかかりますね。一人前になるとはどういうことか、東レはキャリアシートを作って現場や海外でどんな経験が必要か示しています。それこそコンサルに入った友人がすごく活躍をしているように見えると、自分の仕事がつまらなく思えるもの。でも一人前になるのにこれだけの知識と能力と経験が必要だとわかっていれば、悩まないと思うんですよ。

佐藤 そうやって長期の研究開発をする人たちを支えているわけですね。では、今後の東レはどんなことを手がけていくんですか。

日覺 いろいろありますが、地球環境や公衆衛生・医療の分野で、社会に貢献していこうと考えています。例えば、自然に分解される「ポリ乳酸繊維」という生分解素材を筒状に編んだチューブに砂を詰め、格子状に砂漠に並べる。すると種が飛散せず植物を定着できるんです。これによって砂漠を緑化したい。あるいはDNAチップですね。血液一滴で13種類のガンがわかる。開発時に従来より100倍の感度のものができてしまったのですが、初めそんなハイスペックなものには需要がなかった。でも数年前に、血液中に微量にあるエクソソームという物質がガンと関わっていることがわかった。それをこのチップで抽出できるので、ガンの早期発見に役立てられるんですよ。

佐藤 ここでも用途が追いついてきた。

日覺 ええ。私は社会の問題を解決するのが企業の使命だと思ってます。こうした素材を通じて、さらに生活の質を上げていきたいですね。

日覺昭廣(にっかくあきひろ) 東レ株式会社代表取締役社長
1949年兵庫県生まれ。東京大学工学部卒。同大学院に進み、修士課程修了(産業機械工学)。73年、東レに入社。工務第2部長、エンジニアリング部門長、常務取締役水処理事業本部長、専務取締役などを経て2007年、代表取締役副社長となり、10年から代表取締役社長を務める。

「週刊新潮」2019年10月31日号 掲載

関連記事(外部サイト)