似鳥昭雄(ニトリホールディングス会長)【佐藤優の頂上対決/我々はどう生き残るか】

 北海道で一軒の家具店から始まったニトリは、いかにして成長を続け、年間売上6500億円近い巨大企業となったのか。「100倍発想」「店舗年齢論」「30年計画」など、型破りの経営には、確固たるポリシーがあった。景気後退にも、緊急事態宣言にも負けないニトリ流「逆転の発想」。

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佐藤 ニトリはユニクロと並んで、平成の30年間にその業績を著しく伸長させた数少ない会社の一つです。1987年から連続増収増益というのは、すごいことですね。

似鳥 ありがとうございます。

佐藤 経営的な失敗はまったくないのではありませんか。

似鳥 いやいや、そんなことはありませんよ。失敗は山のようにあります。

佐藤 でも長いスパンではいつでも成功されている。

似鳥 最終的にはね。

佐藤 最終的な成功に向けて、そのプロセスが非常にうまく組み立てられているように見えます。

似鳥 まずは「やろう」と実行することです。実行して、いろいろ失敗して、乗り越えようとすれば、こうしたらいいということが出てくる。

佐藤 いま小売業で勝ち残っているのは、商品企画から製造販売まで手掛けるSPA(製造小売)だと、よく言われます。ニトリはそれに物流まで加えています。

似鳥 物流や商社機能まで自社でやっているのは、世界中でニトリだけだと思います。結果的にそうなったわけですが、私が考えているのは、まず「安く」です。より安くするために、問屋を通さずにメーカーから直接商品を仕入れることにしました。北海道、本州と安く仕入れられるメーカーを探す中、1985年のプラザ合意による円高を契機に、海外商品の直輸入を開始しました。今度はそれを運ぶのに「安く」を追求していったら、商社や船会社に頼むより自分でやる方が安く、利益が出るとわかった。それで商品企画から物流まで手掛けることになったんです。

佐藤 普通はそんなにうまくはいかないものでしょう。

似鳥 やったことがない分野ですから、最初はたくさん失敗をします。損害も出ますが、やっているうちに業者並みにできるようになってくる。また私たちは家具のことしか知りませんから、その業界の常識にとらわれない発想や改善、改革ができます。すると専門業者よりもコストが下がったり、革新的なことがどんどんできるようになります。

佐藤 なるほど。だから似鳥さんは非常に独創的な発想で経営をされているんですね。店舗作りでも、店舗年齢という発想で、平均7年ほどに保つようにされている。

似鳥 お店って開店して5年間は伸びていくものです。6年から10年の間はほぼ横ばいで、その後は下降線を描き出します。よくイヌの歳を、人間の年齢を7倍にしたものと言うでしょう。店舗は4倍なんです。4を掛けるとちょうどいい。店舗年齢が7年なら28歳だから、最高の時期ですよ。9年だと36歳でまだまだ元気。でも10年、15年経つと体の衰えが目立ってくる。

佐藤 一般的には、一所に何十年とある店が多いですよね。

似鳥 大手は平均して20〜30年くらいでしょうか。でも街は5年、10年経てば、人口移動や構成も社会インフラも変わってきます。だから顧客を集めやすい場所に店を移して、リセットする必要があるんです。

佐藤 場所も変えるのですね。

似鳥 同じ場所でただ改装しただけではダメです。人口は毎日、少しずつ動いています。しかも道や橋、鉄道などの交通インフラも変わってきますから、店からの同心円で考えてはいけない。アメーバ状になる。駅前でガラガラのお店があるのは、お客さんがどこにいて、どう動いているかを調べていないからです。そこをきちんと押さえないといけない。

佐藤 細かく調査されているわけですね。

似鳥 出店関係部門には、100名くらいの従業員がいます。不動産業者を使わず、全国の行政人口5万人以上の都市を、独自に人口から道路計画まで調べ、出店候補地を絞り込みます。地元の業者はその動きを知りませんから、いい場所を早く、安く、手に入れることができる。これもコストを下げるには必要なことです。

佐藤 ニトリという企業体の中で、いつも起業が行われている感じですね。ほぼ5年と考えれば、常に2割の会社が退場して、2割の会社が生まれていく。とても面白い。

似鳥 一般に利益率5%なら収益のいい店舗ですが、ニトリは5%以下になると赤信号なんですよ。早め早めにスクラップ・アンド・ビルドしていくのです。

■壮大なる30年計画


佐藤 こうした事業展開の原点には、若き日のアメリカ研修旅行があるそうですね。

似鳥 1972年、27歳でした。当時は2号店の近くに大型の家具店が出店して売り上げが落ち、金融機関からは融資をストップされていました。もう鬱状態で死ぬことばかり考えていたところへ、家具業界のコンサルタントから、アメリカの家具店視察セミナーのお誘いを受けたんです。

佐藤 まだアメリカと日本の生活水準の差が歴然としていた時代ですね。

似鳥 ええ。行ってみると、アメリカの暮らしがあまりに豊かなことに驚きました。しかも家具店には、洋服ダンスや整理ダンスなど箱物がなく、ソファやベッドの脚物ばかりでした。あちらではクローゼットは作り付けなんですね。また家具の色やデザインがしっかりコーディネートされて、とても美しかった。それなのに価格は日本の2分の1です。

佐藤 アメリカは売り場が広く、演出もされていますよね。

似鳥 私たちの店舗は200坪くらいでしたが、アメリカはその10倍、2千坪くらいはありましたね。日本は50年遅れていると思いました。だからこのアメリカの豊かさを日本でも実現させたい、日本人の暮らしを豊かにしようという気持ちが沸々と湧いてきた。

佐藤 いまはどの家もほぼ洋風の生活になってきましたが、どの程度追いつきましたか。

似鳥 40年分くらいは追いついたのかな。まだ10年は遅れていますね。あの時、50年遅れているから、それに追いつくために、60年間分の計画を立てたんです。実際には2回に分け、30年計画を2度やることにしました。

佐藤 それでも遠大な計画ですね。

似鳥 アメリカの家具店は、店舗数も桁違いに多い。だから私は30年後の目標を、店舗数は100店、売り上げは1千億円にしました。あまりにも現実離れした目標でしたから、社長がおかしくなったと社員が辞めていきましたよ(笑)。

佐藤 当時の売り上げは?

似鳥 5億円もありません。そこからの出発ですから、まずは前半の30年で何ができるかと考えた。最初の10年は「店作り」です。その次は「人作り」、そして最後の10年は「商品作り」をやりました。

佐藤 それらを成し遂げるには何が必要でしたか。

似鳥 ニトリにはいろいろな標語があるのですが、基本は「ロマン」「ビジョン」「意欲」「執念」「好奇心」です。アメリカで決意した「日本の暮らしを豊かにする」という志がロマン、そこから立てた具体的な30年計画がビジョンです。するとそこに向けて当然、やる気、意欲が出てきますよね。それが何回失敗しても諦めないという執念につながり、何とか成功させるために、見たり聞いたり学んだりする好奇心にも広がる。

佐藤 体系づけられていますね。

似鳥 さらにその次には「チェンジ」「チャレンジ」「コンペティション」がある。文字通り、チェンジはどんどん変化する。年に52週、毎週変化しようということです。チャレンジはできそうもないことでもやってみる。そしてコンペティションは世界でも国内でも社内でも競争です。みんなで和気藹々では、外で勝てない。

佐藤 とても共感します。というのも、最近の学生を見ていると、競争を避け、動機や過程を重視する風潮が強いんですね。跳び箱を跳べなくても、努力したことを評価するということで、できないことも「個性」になっている。これでは世界に太刀打ちできない。

似鳥 そんな傾向がありますか。

佐藤 あります。そこで私が関心を持ったのは、人事評価が6段階だということです。5段階だとみんな3ばかりになりますよね。6段階にすると3か4では大きな違いが出る。

似鳥 前に本を書いた時点では6段階だったのですが、いまは8段階評価にしました。優秀な人はポンと引き上げたほうがいい。

佐藤 そうすると、はっきり差がつくことになりますね。そのとき「ヤキモチ」の管理はどうしますか? あいつがなんで8なんだ、という人が出てくるでしょう。

似鳥 それは考えたことがないな。周りが当然と思う評価ですからね。

佐藤 霞が関の官僚は、自分こそが優秀だと勘違いしているから、どうしても「ヤキモチ」を焼く人が出てきます。しかもそれが権力闘争に絡んだりするから、ややこしい。

似鳥 ニトリの執行役員以上の7割は、中途入社とかスカウトですから、社風ということもあるかもしれません。

佐藤 なるほど。そういえば一昨年、元日産自動車副社長がグループ副社長になられていますね。

似鳥 ええ。やっぱり急成長するには優秀な会社のデキる人を引き抜くしかないんですよ。定期採用者だけでは間に合わない。

佐藤 それはそうですね。

似鳥 採用して10年で半人前、一人前のスペシャリストになるには20年かかります。そういう人が100人くらい出るまでは、もうスカウト、スカウトですよ。

佐藤 どんどん違う世界から人が来ると、組織は保守化しませんしね。

似鳥 新しい発想を持ち、改善・改革を推し進める人がスカウトで入ってくると、その人に引っ張られ、競争しなくてはいけなくなります。だからとても刺激になる。

佐藤 しかもニトリの海外拠点がある中国やベトナムに行ったら、上昇志向の人はいくらでもいますよね。

似鳥 います。現地の工場でも高卒で採用して育成し、能力主義で実力があれば幹部にしていますから、士気は非常に高いですよ。

■100倍発想の源


佐藤 それで実際に30年後はどうなったのですか。

似鳥 2003年に店舗100店、年間売上が1千億円を超えました。そして2020年2月期には607店、6420億円超を見込んでいます。いまは2032年、つまりアメリカに行ってから60年に向け、3千店、3兆円を目指しているところです。

佐藤 言葉通りになった。似鳥さんには「100倍発想」という言葉がありますが、それを実現されている。

似鳥 1店を3店にして、その次は10店、ということでは、会社は変わらないし、急成長のモデルにもなりません。でも100店となれば、お金はどうするのか、人はどう集めるのか、その教育はどうするのかなど、すべてを計画していかなくてはならない。そうすると過去のやり方ではできません。その目標に合った新しいやり方が必要になってくる。

佐藤 過去の延長ではなく、将来の目標から考えていくわけですね。

似鳥 常に未来から逆算、逆算、逆算です。

佐藤 似鳥さんは経済予測もされて、それは「週刊現代」の恒例企画でもありますが、もともと未来から考える習慣があるわけですね。

似鳥 そうですね。実は、私は何にも集中することができず、人の話もじっと聞くことができません。対人恐怖症もあり、接客でも、どもったり、汗が出てきたりして、うまくいかなかった。だから営業職で会社勤めをしていたとき、一件も契約できずクビになりました。そんな日々を送ってきましたから、目の前のことではなくて、常に遠くを、未来を見ようという習慣がついたんです。

佐藤 なるほど。最近、兼本浩祐さんという医師が書いた『発達障害の内側から見た世界』を読んだのですが、とても興味深い内容でした。人間の適性について、例えば、耕運機とスーパーカーを考えてみるわけです。耕運機で高速道路を走ったら、周りに迷惑だし、危険です。一方、スーパーカーが畑を走っても、耕すことはできない。要するに人それぞれ適した場所が違うという話で、自分の適性に合う場所にいればよいということが書いてありました。

似鳥 なるほど。私はきちんと話が聞けないし、試験でも固まってしまいます。だから日経新聞の「私の履歴書」で書いたように、高校も全部落ちて、コメ1俵を渡して裏口から入学した。これは本当のことです。勉強はできませんでしたが、好奇心は旺盛でしたね。誰にでも長所・短所はあるものだから、自分の適性を見つける努力をするのがよいですね。

佐藤 そうです。私だって、いろんなことに関心を持つという点では多動の要素がかなりありますから。


■運を呼び込む


似鳥 私の場合、接客はできなかったけれど、結婚して家内が家具を売ってくれたから、配達や仕入れに専念すればよかったんです。

佐藤 いい分業体制でしたね。

似鳥 ええ。そこで、何が売れて何が売れなかったかに興味を持ちました。私は100のうち99は欠点ですが、たまたま商品の仕入れに興味を持ったことがよかった。それで会社が成長した。運がよかったんですね。

佐藤 運も実力のうちです。

似鳥 いやいや、整理整頓もできないし、物事が終われば、それを覚えていることもできないんですよ。

佐藤 余計なことを覚えていてもいいことないですよ。

似鳥 ああ、だから失敗しても悩みは少ないかもしれない(笑)。ただ、いま振り返っても、ほんとに運がよかったと思いますね。

佐藤 そう言えるのは実力があるからです。実力のある人ほど、運のよさを強調します。そういう人のいいところは、他者にやさしくなれることですよ。特に失敗した人に対して。

似鳥 それはそうかもしれない。

佐藤 これは官僚に多いのですが、自分の努力で地位を得てきた人は、うまくいかない人を努力不足だと見下すんです。世の中、いろんな巡り合わせがあることがわからない。だから努力家というのは、謙虚に見えて、実は怖い人だというのが私の経験則です。

似鳥 そういう人は、自分には持って生まれた高い知能があるから、とは思わないのですか。

佐藤 思う人もいるでしょうね。

似鳥 やっぱり頭のいい家系とか成功する家系に生まれた人は、能力が備わっているケースが多い気がします。

佐藤 似鳥さんのご母堂がすごい人だったんですよね。

似鳥 戦後、ヤミ米屋をやって育ててくれました。斜め前には警察の官舎もあったので、何度も捕まったのですが、私が大学を卒業するまでそれで稼いでくれた。父は、土木の会社をやっていましたが、会社が赤字で家には収入がなく、母のヤミ米で食べていたので、父と母は朝から晩まで喧嘩していましたね。

佐藤 豪快なお母さまですね。

似鳥 母は読み書きもできないのですが、とにかく積極的で度胸があった。いつも前を向いて進もうとしていました。私は前に向かう、攻めていくという部分を受け継いだと思います。そして前を向いている限りは、運もついてくる。

佐藤 ニトリの経営には、それが息づいていますね。

似鳥 そうですね。

佐藤 いまコロナウイルスで世界中がたいへんな状態です。

似鳥 今回のコロナウイルス感染拡大は、世界が今まで体験したことのない未曾有の危機と認識しています。罹患された皆様には心よりお見舞い申し上げます。

佐藤 景気減速も激しいです。こういう時には、どう対処すればいいんでしょうか。

似鳥 こんな時こそ、時間の使い方を工夫すべきです。取り組むべき改善・改革を推し進めるチャンスなのです。みんなが同じように悪い状態ですから、やり方、方法を考えることで、逆にプラスに転じることもできると思います。

佐藤 その発想がいいですね。

似鳥 今年はそもそも消費税増税後です。オリンピックの延期も決定しました。でも不景気だって、考えようによっては、悪くない。景気が悪くなったら、土地の値段は下がり、建物も安く建てられます。だから私は、景気がいい時には可能な規模の4割程度の投資におさえ、悪くなりだしたら、2〜3倍の大きな投資をする。こうすることで安いコストで投資ができ、再び景気回復期になれば利益を享受できる、筋肉質な財務体質を作れます。

佐藤 なるほど、そう考えるんですね。

似鳥 50年、そうやってきました。それにいまは人手不足ですが、不景気ならどんどん余ってきますよ。そうしたら、いい人材が採用できるようになるし、スカウトもしやすくなる。いまの白井俊之社長は、第2次オイルショックの1979年に、36名採った大卒のうちの一人です。当時は社員60名ほどで、36名の大量採用でしたから月給を払うのもやっとでした。でもそこに優秀な人がいた。

佐藤 ピンチはチャンスですね。

似鳥 その通りです。ピンチの時こそ、他とは違ったやり方を編み出し、逆にシェアをとっていく。ともかく前を見る。前向きにいくことが大事ですよ。

似鳥昭雄(にとりあきお) ニトリホールディングス会長
1944年樺太生まれ。64年札幌短期大学卒。編入した北海学園大学も66年に卒業。広告会社勤務を経て67年、札幌で似鳥家具店を創業。72年に株式会社化し、2002年東京証券取引所1部に上場。10年持ち株会社に移行し、16年より会長。著書に『運は創るもの』『ニトリ 成功の5原則』『リーダーが育つ55の智慧』などがある。

「週刊新潮」2020年4月23日号 掲載

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