クリーンな水とエネルギーを世界へ――三野禎男(日立造船取締役社長兼COO)【佐藤優の頂上対決】

 社名は「日立造船」だが、戦後に日立グループから離れ、2002年には造船事業を分離しているため、名が体を表していない会社である。いまの主力は、ごみ焼却発電プラントと水処理施設を中心とした環境ビジネスだ。斜陽の本業を切った関西の名門企業は、いかに事業転換を図ったのか。

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佐藤 会社案内などを拝見しますと、日立造船はとてもユニークな会社なのですね。いまは日立グループではありませんし、船舶も作っていない。

三野 そうですね。戦前は日立グループでしたが、戦後に離れました。また造船は祖業ですが、2002年に分離し、いまその部門はJFEホールディングス(旧・日本鋼管)、IHI(旧・石川島播磨重工業)の船舶部門と合併して「ジャパン マリンユナイテッド」になっています。

佐藤 現在、展開されている事業は非常に幅広く、発電プラントから水処理施設、橋梁や水門などのインフラ事業、トンネルを掘る掘進機、滅菌装置に全固体リチウムイオン電池の製造と、実にさまざまです。

三野 事業が広がりすぎないように、選択していかなければとは思っています。

佐藤 かつては飲料事業もされていました。杜仲茶を出しておられましたね。

三野 造船業が苦境にある時、生き残るために事業化しました。その後、2003年に小林製薬へ譲渡しています。また少し知られたものでは「旅の窓口」という宿泊予約サイトもありました。マイトリップ・ネットという会社で運営していたのですが、これも2003年に楽天に譲渡しました。

佐藤 ネットビジネスとしては非常に早い時期です。社内にさまざまなアイデアがあり、それをどんどん事業化していく社風があるのですね。

三野 弊社は1881(明治14)年に創業した大阪鉄工所から始まりますが、創業者の英国人E・H・ハンターはとても挑戦意欲に満ちた実業家だったそうです。その精神が受け継がれているのか、社内には挑戦することが奨励される雰囲気はありますね。もっとも、うまくいったものもありますが、それ以上にうまくいかなかったものも多いんですよ。

佐藤 経営者としては、いつまでやるか、どこで止めるかは非常に難しい判断になります。

三野 どちらかというと、弊社は撤退の判断が遅いといいますか、最後まで悪あがきしてでも粘る傾向があります(笑)。

佐藤 それは組んでいるパートナーから見ると、信頼度が高いということです。

三野 その意味では、信頼に応えて最後までやりきる会社と言えるかもしれません。信頼は収益に勝るとも劣らない大切なところだと思っています。

佐藤 さまざまな事業の中で、いまコア事業に位置づけられているのは、まずエネルギーですね。

三野 そうです。エネルギー事業にもいろいろありますが、中心は廃棄物焼却発電プラントです。

佐藤 ごみを燃やして発電する。

三野 日本では1965年に弊社が初めて大阪市西淀川区に建設しました。ただ当初は、いかに衛生的に焼却処理するかに主眼が置かれていたのですね。日本のごみ処理行政自体、衛生処理、それも継続的に安定した処理を行うにはどうすればいいかを中心に考えられていました。そこに発電を持ち込んだ。

佐藤 これは独自の技術なのですか。

三野 当時、近代的なごみの連続焼却及び発電施設を建設するため、いろいろ調査したようです。いくつかの候補からスイスにあるフォンロール社(現・日立造船イノバ社)の技術を導入しました。

佐藤 最初から発電とセットなのですね。

三野 ええ。このプラントは非常に画期的で、50年以上昔にも拘わらず23%くらいの発電効率を持っていました。これはいまの焼却プラントと比較しても遜色のない数字です。ただ、ごみ焼却による電力は不安定だろうということで、電力会社からはあまり買っていただけなかったようです。

佐藤 時代が早すぎたわけですね。

三野 そうですね。当時は発電より衛生処理であり、次に公害問題が課題となりました。1970年11月に開かれた臨時国会は「公害国会」と呼ばれ、公害に関する法令が整備されます。煤塵(ばいじん)や窒素酸化物、塩化水素などの排出基準が決まった。私どももその時代は、発電の効率化より、公害に対する技術開発を積み重ねていました。ですから、発電部分が注目されるのはずっと後のことです。

佐藤 それがいまでは環境事業として先頭を走っている。

三野 現在は廃棄物の持つエネルギーを最大化する高効率発電に取り組んでいます。また近年、大きな災害が増えていますから、防災の拠点としての役割も担えるのではないかと考えています。

佐藤 というのは?

三野 ごみさえあれば、そこで発電できます。ですから地震や水害など災害が起きた場合、避難所として使えます。また、その一帯に電力を供給することも可能です。今後は、衛生処理、発電にもう一つ、防災拠点という役割を付け加えることができるかもしれない。

■「ごみ」と「水」で世界展開


佐藤 ごみ焼却施設は国内で約500カ所、海外でも約500カ所の納入実績があり、その内の約半分が発電付きとうかがいました。早くからグローバル展開されてきたのですか。

三野 初納入した旧西淀工場の後、約20年間は国内だけでした。1980年代から韓国、1990年代に入って台湾でも建設しますが、そこからどんどん世界に進出していったわけではありません。イノバ社とのライセンス契約では、事業が東アジアに限定されていたのです。それが2010年にイノバ社をグループ会社にすることができたので、世界展開が可能になりました。

佐藤 つまり技術提供を受けていた会社を買収したのですね。

三野 はい。そこでどこを重視したかといえば、世界最大市場の中国です。でも中国はもうさまざまな分野で国産化が進んでいて、私どもの出番が少なくなってきています。ですから東南アジアのマレーシアやタイ、ベトナムから実績を積み上げて、フィリピン、人口の多いインドネシアなどへも展開しています。また、インドには1件目を納めています。

佐藤 東アジア以外はどうですか。

三野 ドバイなど中近東でも需要が出てきていますし、ヨーロッパはイギリスが多いですね。1999年にEUが定めた「ごみの埋め立て規制」が追い風になっています。それからロシアのモスクワでも、いま4件を受注しています。

佐藤 プーチン大統領は積極的にごみ問題に取り組んでいますからね。

三野 2017年6月にプーチン大統領は恒例のテレビを通しての国民との対話で、日本の技術を使ってごみ処理を行うことを話しました。

佐藤 そうでしたね。ソ連時代はほんとうにごみの量が少なかったんです。計画経済で大量消費文明が入っていませんでしたから、ごみはモスクワ郊外に埋めておけばすむ、という感じでした。それがソ連崩壊後に資本主義化されると、大量のごみが出るようになった。でも技術がないんですね。私も外務省時代、ごみで協力してくれないか、という話は何度もありました。

三野 モスクワでのプラントについては、2019年のウラジオストックの東方経済フォーラムでも、当時の安倍首相がスピーチで触れています。私どもとしては、非常にモチベーションが上がりましたね。

佐藤 ロシアでもどんどん伸びていくでしょうね。

三野 だいたい施設の寿命は30年ほどです。国内では安定的に需要があるものの、市場規模が拡大するという状況ではありません。ですから積極的に海外展開していきます。

佐藤 このごみ焼却発電プラントとともにコア事業となっているのが、水処理施設です。

三野 海外では、上下水道や汚泥再生処理事業などもありますが、中心は海水淡水化プラントです。もともと昭和40年代に船を作っていた広島の因島工場で、工業用水を作るために海水の淡水化を行ったのが始まりです。その後、中東で海水淡水化の需要が高まるのを見て、アメリカのウェスティングハウス社から蒸発法の技術を導入し、サウジアラビア、オマーン、最近ではカタールなどで海水淡水化装置を作ってきました。

佐藤 目の付けどころがいいですね。水不足は中国も深刻です。その周辺国も含め、今後は水不足がいっそう問題になっていきます。

三野 ただ、現在の海水淡水化技術は、私どもが得意としている蒸発法から、RO膜(逆浸透膜)方式が主流となっています。弊社はまだRO膜では大規模施設の実績がなく、いま中小規模のもので実績を積み上げているところです。

佐藤 私は蒸発法もまだまだ大丈夫じゃないかと思いますね。というのは、しばらく化石燃料の値段は上がりませんから。いまのようにイラン情勢が混迷している間は、石油価格を大きく上げることはしません。すると天然ガスも据え置かれる。だから熱を使うやり方でも採算は合います。

三野 なるほど。燃料価格が維持されるなら、安価な水を作っていけますね。だいたい海水淡水化プラントは発電所とセットで、発電所の蒸気を有効活用しています。蒸発法には優れた部分もあるんですよ。かなり塩分濃度が高い海水からも、汚染が進んだ海水からでも、品質のいい水が作れるのです。

佐藤 場所によってはRO膜では対応できないわけですね。

三野 一方、国内の水処理事業は上下水道処理や屎尿(しにょう)処理が中心です。今は日立造船と合併しましたが、手がけていたのは、アタカ大機というグループ会社で、もともと1977年に破綻した大手総合商社・安宅産業の水処理子会社でした。いまはその下水や屎尿処理などからもエネルギー回収に取り組んでいます。

佐藤 造船が中心だった時代に、こうしたいまにつながる事業が次々と誕生していたのですね。

三野 数多くの事業を展開してきましたが、これからはクリーンなエネルギーとクリーンな水を供給する事業が中心になっていくと思います。

佐藤 うまくODA(政府開発援助)と組み合わせると、会社の利益にも日本の国益にも貢献し、現地にも喜んでいただける形になりますね。

三野 JBIC(国際協力銀行)やNEXI(日本貿易保険)などにもご支援をいただきながら、いろんな事業を組成していこうと考えています。中東ではドバイのごみ焼却がそうですし、アメリカのカリフォルニア州では、ごみのメタン発酵という事業も行っています。

佐藤 メタンガスですか。

三野 食品廃棄物やグリーンウエイスト(植物由来の廃棄物)を発酵させてメタンを回収し、販売しています。これはJBICに支援いただいて、いま2件目に取り掛かっているところです。

■コロナで進む遠隔操作


佐藤 事業の多くはプラント建設で大規模工事となりますが、今回のコロナ禍では、どのような影響が出ましたか。

三野 現地と頻繁にウェブ会議を開くようになりましたね。昨年3月以降は、現地にスーパーバイザー(現場監督)を派遣できない状態が続いています。そこで現地スタッフに「スマートグラス」というウェブカメラ搭載のゴーグルをつけてもらい、そこから送られる画像をこちらで見て、スーパーバイズしています。

佐藤 もともとスマートグラスを使っていたのですか。

三野 十数年前に一度取り組んだのですが、当時はまだカメラも大きく通信速度も遅かったので、中断していました。ところが今回のコロナで現地へ行けなくなったので、復活させた。いまは、カメラも小型化して高精度になっていますし、何より通信速度が速くなりました。まだまだ海外の地方だと動画のスムーズな送信などに課題はありますが、使えるレベルにはなっています。

佐藤 そうなると、今後、現場との関わり方が大きく変わっていきますね。

三野 やはり現地に行かないと感じられない匂いや雰囲気があって、ベテランの人としてはいろいろ思うところもあるようですが、熟練した人が一度にいろいろな工事を指導できるとか、現地からもそうした人がいつも近くにいてくれるようで心強いといった「いい反応」もあります。

佐藤 ベテランの方は具体的な現場を数多く見てきていますから、リモートでもかなり有機的、効率的に仕事を進められるのではないですか。また出張費やそこに使う時間も節約できます。これを機にこのやり方がどんどん定着していくでしょうね。

三野 他に選択肢がなくて行ったことですが、リモートでここまでやれるとわかりました。今後、コロナが落ち着いても、リモートのいいところは残し、リアルでやるべきところは見定めて、両者をうまく融合させ進化させていくことができればと思っています。

佐藤 ごみ焼却発電では、すでに遠隔監視、遠隔操作が進んでいますね。

三野 2001年から遠隔監視に取り組んでいます。遠隔監視しながら、ごみの量や炉内の温度など焼却炉のデータを集め、運転制御の高度化を図ってきました。2018年にはA・I/TECという先端情報技術センターを作って、当社が手掛けたさまざまな施設のデータを集約しています。

佐藤 先ほどのスマートグラスのデータも集まってくる。

三野 そうですね。ここには三つの目的があります。まず遠隔監視や遠隔操業ですね。将来はごみ焼却発電施設の無人化を目指しています。また、集めたデータから新たなものを開発する拠点にしたい。そして、当社だけではできることが限られていますので、大学や他社も含めた共創、協業の場としていきたいと考えています。


■人材獲得に出前講義を


佐藤 三野さんは技術畑出身ですね。大学では何を専攻されたのですか。

三野 大学院の修士論文は、下水汚泥の分析です。ガスクロマトグラフィー(気体の分離・精製法)を使い、そこに現れる波形で汚泥の状況が分析できないかを研究していました。

佐藤 ご自身の専門分野に近いところでお仕事をされてきたわけですね。では会社の人材としては、どんな人が欲しいですか。

三野 弊社には「私たちは、技術と誠意で社会に役立つ価値を創造し、豊かな未来に貢献します」という理念があります。やはりそこに共感していただける方ですね。エネルギー、水、社会インフラを通じて社会に貢献したいという価値観のある人に来ていただきたい。具体的なスキルで言えば、数理情報系、デジタル系を学んだ方ですね。やはりAIやIoTについてはどんどん取り組んでいかねばなりません。そういったスキルをもって当社を志望する人は少ないんです。そのために大学で数理情報系の教授だった方を退官後に顧問としてお迎えし、社内で定期的に講座を開いています。また各事業部のデジタル化の相談にも乗っていただいています。

佐藤 私は、若い人材を得るには、難関高校で出前講義するといいのではないかと思っています。母校の浦和高校で特別授業を持っていたことがあるのですが、高校生には社会の一線で働いている人と出会う機会がなかなかないんですね。その時期に、実際に最前線で仕事をしている人からこんな面白い仕事があるのだと教えられれば、6、7年後に就職する際、選択肢になると思います。

三野 出前講義は時々やっていますが、あまり戦略的には考えていませんでした。確かに人材獲得を考えながらやったほうがいいですね。

佐藤 海外で働きたいという若者も大勢います。海外従業員はどのくらいですか。

三野 従業員はグループ全体で1万人をちょっと超えたくらいですが、海外従業員は千人近くいると思います。出前講座といえば、有志が2013年からラオスの小学生に環境教育をしています。現地の言葉で絵本を作ったり、授業をしたりして、環境問題やリサイクルの大切さを教えている。これは将来、ごみ焼却発電や環境関連の事業を進めることにもつながっていくと思います。

佐藤 どうしてラオスなのですか。

三野 ベトナムやタイ、マレーシアだと、ある程度、環境問題の大切さは共有されています。ラオスは人口が少なく市場規模としては小さいかもしれませんが、これから開発が進んでいく国です。

佐藤 周辺の国々とともに伸びてくる可能性はありますね。私は、アフリカにも注目しているんです。水にしてもごみにしても全く手つかずで、そこへこれから大量消費文明が入ってきますから、非常に大きなビジネスチャンスが生まれます。だから商社やメーカー志望の学生がいると、フランス語をやれと勧めています。日本が一番遅れているのは、フランス語圏のアフリカです。

三野 北アフリカや西アフリカですか。

佐藤 特に西アフリカですね。レアメタルや資源は豊富にあるのに、フランス語圏だから入りにくい。

三野 いまイノバ社の社長はフランス人なんですよ。

佐藤 それはいいですね。スイスの会社だと、フランス語やドイツ語、さらにイタリア語にも対応できますし、英語も事実上公用語です。

三野 示唆に富んだお話で、たいへん参考になります。水やエネルギーは人が生きていくには不可欠なものです。私どもは「地球と人のための技術」を標榜しておりますから、日本で培った技術を必要とする人たちがいれば、どんどんそこへ出ていきたいと思っています。

三野禎男(みのさだお) 日立造船取締役社長兼COO
1957年香川県生まれ。京都大学工学部卒。同大学院衛生工学修士課程修了。82年日立造船入社。ごみ焼却施設の排水処理、集塵灰処理などに携わり、2010年にエンジニアリング本部環境・ソリューション事業部環境EPCビジネスユニット長。13年常務執行役員、15年常務取締役、17年取締役副社長を経て、20年4月より現職。

「週刊新潮」2021年1月21日号 掲載

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