創業時は「農村の電気局」だけが顧客だったが…「HUAWEI」が世界で知られる企業となったワケ

(※画像はイメージです/PIXTA)

通信インフラ市場において世界的なシェアを誇るHUAWEI(ファーウェイ)ですが、創業当初は、農村の電気局だけが顧客でした。そんなファーウェイはなぜ世界で知られる企業にまで成長することができたのでしょうか? 詳しくみていきます。

ファーウェイのビジネスモデルの特徴

ファーウェイのミッション

すべての人、家庭、組織にデジタル技術を提供し、すべてがつながるインテリジェントな世界を実現する。この目的のために、

・ユビキタス接続を推進し、ネットワークへの平等なアクセスを促進することで、インテリジェントな世界の基盤を構築する。

・ユビキタス・クラウドとインテリジェンスを実現する究極のコンピューティング・パワーを提供する。

・強力なデジタルプラットフォームを構築し、あらゆる産業や組織がより機敏に、より効率的に、よりダイナミックになることを支援する。

・AIの活用によりユーザー体験を再定義し、家庭、旅行、オフィス、エンターテインメント、フィットネスやヘルスケアなど、あらゆるシーンで、よりパーソナライズされたインテリジェントな体験を消費者に提供する。

ファーウェイのビジネスモデルの特徴は、技術開発力を基盤として、異なる組織能力が求められる事業を一つの人材組織マネジメント体系のもとで経営し、各事業が相乗効果を発揮することにある。1987年の創業から、次の4層(レイヤー)を順次追加して各レイヤーで成長のサイクルを回し、さらにレイヤーが補完し合うことで好循環をつくっている。

(出所)ヒアリングに基づき筆者作成。
[図表1] ファーウェイのビジネスモデル:4層から成る成長のメカニズム (出所)ヒアリングに基づき筆者作成。

・第1層:通信会社向け事業(2G)

創業事業であり、世界の5G技術開発を先導するポジションに成長している。研究開発を重視し、ここで蓄積した技術開発力が事業構成多角化の基礎となっている。

・第2層:人のデジタル化と相互接続(2C)

スマートフォンを中核とする消費者向け事業であり、スマートフォンを入り口にさまざまなコンテンツやサービスを提供するプラットフォームビジネス化を進めている。

・第3層:中小等企業向けクラウド事業(2B)

クラウドからAI、ビッグデータなどテクノロジーを提供して、企業のDXを支援する。「万物感知、万物互聯、万物智能」(すべてのものを感知し、すべてのものをお互いにつなげ、すべてのものをスマート化する)を理念とする。

・第4層:半導体チップ、OSを中心とする基礎技術開発

スマートシティ、スマート製造、車のコネクテッド、スマートホームなどIoTソリューションやプラットフォーム運営に必要なテクノロジーの開発を行っている。特に、ソフトウェア開発を強化し、ハードウェアとソフトウェアを「融合」させるビジネスモデルの開発を進めている。

通信会社向け事業(2G)の垂直統合モデルで発展してきたファーウェイは、5GやAIなどデジタル技術の発展を機会として、「デバイス─ネットワーク─クラウド」が連携するICTインフラ基盤の提供を通じて、消費者や企業など経済社会の主体を「つなぐ」企業へとフィールドを拡大している。

背景には、画像データ、産業データ、個人データ、消費データなど多様なデータがスマートフォン、IoTなどさまざまなデバイスから収集できるようになる中で、これら断片的なデータを統合するために強力なデジタルプラットフォームが必要だとの認識がある(2020 Annual Reportに基づく)。

「プラットフォーム・モデル」により収益源を多様化…米中対立に対応

米中対立においてファーウェイは米国による制裁の矢面に立っており、通信機器やスマホ生産に不可欠な半導体などの調達が制限されている。この対策としてファーウェイは最先端の半導体を必要としないビジネスへのシフトを進め、法人企業向けソリューション事業を急ピッチで立ち上げている。

そして、研究開発をさらに強化して外国技術への依存脱却を急ぎ、プラットフォーム・モデルの導入、ハードウェアとソフトウェアの融合により収益源を多様化することによってレジリエンスの強化を進めている。

①独自OS「鴻蒙(ホンモン、英語名:ハーモニー)」によりIT端末や自動車の心臓部を押さえ、さまざまな機器がつながる「IoT」の基盤として成長させる。

②3億台のスマホユーザーに向けて、ソフトウェアやコンテンツを提供するエコシステムを運営する。

③自動車部品やソフトウェアを「HI(ファーウェイ・インサイト)」のブランド名で自動車メーカーに提供し、プラットフォーマーとして自動車ビジネスを立ち上げる。通信機器やスマートフォンで培ってきた低コスト化のノウハウを活用する。

なぜ中国企業は「ファーウェイ」を手本とするのか?

中国の書店ではアリババとともにファーウェイに関する書籍が並べられており、そのマネジメントについて学ぶ中国企業人も多い。中国企業人はファーウェイの何を学ぼうとしているのか? 本書籍(『中国的経営イン・デジタル 中国企業の強さと弱さ』日経BP 日本経済新聞出版)執筆を目的とする中国企業人へのインタビューでは4点が提起された。

1.研究開発を重視、中国における技術進歩をリード

「ファーウェイ基本法」(ファーウェイの経営方針を定めた全103条の社内憲法)では、「売上高の10%以上を研究開発費に支出することを確保し、必要かつ可能な時は支出比率を増やす」(第26条)と規定している。

ファーウェイの研究開発職は2020年で10・7万人おり、全社員の54・8%を占める(2021AnnualReport)。中国企業は一般に短期的な利益を重視する傾向が強く、研究開発能力の不足が課題だが、ファーウェイは研究開発投資を利益よりも優先する経営を継続して技術の進歩をリードしている。

2.中国民営企業が直面する課題を克服、持続的成長を実現

資金繰り、人材確保、販路など中国の民営企業が創業時に直面する課題を乗り越えて、1987年に設立して以来増収を続けてきた*。なお、2002年売上221億元は前年225億元より下降したが、ファーウェイはこの時期を「華為的冬天」(ファーウェイの冬)と位置付けている。

* 2021年度は米国による制裁などの影響を受けて、2020年度売上高は8913・68億人民元から6368・07億人民元への減収となった

3.「最もグローバル」な中国企業

グローバルなマーケットでの販売、グローバルレベルでのリソースの活用、文化の多様性という3観点のいずれでも、ファーウェイは中国のリーディング企業だと評価する見方を多く聞く。

・世界170カ国強で事業を展開。

・グローバルレベルでのリソースの活用:自国の文化の特徴を維持しながら多様性を受け入れる。

5Gイノベーション研究センターを世界18カ国に設立している。また、財務リスク・コントロールセンターをロンドン、ニューヨーク、東京に置き、ロンドンは金融税務政策とオペレーション、東京はリスク管理、ニューヨークはマクロ経済におけるリスク判断の提言を行っている。このように、異なる国/民族の特性を経営に取り入れようとしている。

4.能力を最大限に発揮でき、「知識」を重視した人材確保に注力

能力を最大限に発揮するインセンティブを持たせ、彼らを企業の主人公としてグローバルな競争力を築いてきた。「ファーウェイ基本法」では「知識」を企業の価値創造における中核として位置付けて、会社の利益配分における知識の位置付けも規定している(第16条「価値創造」、第17条「知識の資本化**」)。

** 「労働、知識、企業家と資本が会社のすべての価値を創造している」(第16条:価値創造)。

「資本に転換する方式によって、労働、知識および企業家のマネジメントとリスクに対して蓄積された貢献を、評価と報酬の獲得に結び付ける。持ち株制度を通じて、会社の中堅層の力を形成し、会社に対する有効な管理を保持して、会社を持続的に成長させることができる。知識の資本化は、技術と社会の変化に対する活力ある財産権制度であって、我々が不断に探究する方向である」(第17条:知識の資本化)。

ブランド力の強い海外メーカーが参入するも…生き残れたワケ

ファーウェイの成長過程に関する下記の説明は、ファーウェイ社OBなど同社関係者、通信業界関係者などへのヒアリングに基づく。また、Vincent Ducrey 著『華為伝』(民主与建設出版社、2020年)、田濤、呉春波著、内村和雄監訳『最強の未公開企業 ファーウェイ:冬は必ずやってくる』(東洋経済新報社、2015年)を参考とした。

ファーウェイは1987年に、経済特区として成長しつつあった広東省深圳市で、通信設備の代理販売を事業として創業した。

扱っていた香港製品の供給が不安定で、メンテナンスも困難だったこと、中国国内に400以上の同業他社がいて特徴を出すのが難しかったことから、創業者の任正非氏は自社製品を開発しないと顧客に良質のサービスを提供することができないと考えるに至った、1989年、自社での製品開発を決断した。技術も人材もない中、小規模な病院などで用いる小型電話交換機「BH01」を開発した。

ただし、ファーウェイの自主技術はなく、部品を国有企業からの供給に依存したため、市場の需要があっても生産できないなどの問題が発生した。そこで1990年に中核部品を自主開発する決断をした。1年以上を要して、電気回路とソフトウェアの開発を行い、これを組み込んだ小型交換機「BH03」を開発した。

(※画像はイメージです/PIXTA)
(※画像はイメージです/PIXTA)

この当時、中国の通信機器市場は欧米、日本などの外国メーカーが占めていた。ファーウェイの機器は市レベルの電話局にも入ることができず、外国メーカーが手を出しづらい農村の電話局を顧客とせざるを得なかった

筆者の経験でも、中国政府機関の調達担当者は、選定した機器に問題が生じて責任を問われることを回避するために、実績、ブランドがある製品を選ぶ傾向が強い。

新興の小会社であるファーウェイが開発した交換機が選択されづらかったことは容易に想像できる。ファーウェイの初期段階の戦略について「農村から都市を包囲」と称されることもあるが、そこにしか参入できる市場がなかったというのが実態である。

当時の農村はインフラや衛生環境も劣悪で、電力も不安定だった。局内のネズミが回線をかじって切れてしまうようなことも珍しくなかった。このような環境に応じた製品の開発・改良を行って顧客の評価を得たことが、創業期にファーウェイが生き残った最大の要因といえる。

販売後のサービスで顧客の評価を得て事業拡大できたという体験が、その後の事業展開で活かされた。ファーウェイは部品とソフトウェアの品質向上に投資を続け、中型交換機「HJD-04」は20年近く販売された。そして、交換機の品質の安定を踏まえて、1992年にファーウェイは通信会社向け市場への参入を決断した。

農村の電話局や病院・企業向け交換機は単価も安く調達頻度も高くなかったのに比べて、通信会社向けは単価・調達量からより大きな市場である。1993年に電話局にデジタル交換機を納入することに成功し、通信会社向けの設備運営業務はファーウェイの主要事業となった。

このように創業期のファーウェイは、自主研究開発の文化を根付かせながら、より魅力的な市場へのシフトを進め、通信会社向け事業にポジショニングした。

(出所)ヒアリングに基づき筆者作成。
[図表2]ファーウェイの事業進化と組織マネジメント変革のプロセス (出所)ヒアリングに基づき筆者作成。

創業期の人材探しは社長自ら…高報酬+大胆な授権で人材の定着を図る

創業期のファーウェイは、任正非氏自ら優秀な人材を探し求めて奔走した。通信機器の研修会に参加した技術者を口説き落として入社させ、さらにその社員が春節で帰郷する際に同窓生を勧誘させたという。

例えば、輪番CEOになった郭平氏は、華中科技大学の院生としてファーウェイを見学した際に、任正非氏から熱心な誘いを受け、その熱意と抱負に動かされて入社を決意した。郭平氏は同級生の鄭宝用氏(初期の交換機の研究開発責任者)を誘って入社させている。

任正非氏は、採用した技術者への尊重を形に表すために、他社と比べて高額の報酬を支払った。これが人材への求心力となった。さらに、社員持ち株制度などの制度化と企業文化づくりを進め、人材の定着を図った。

創業期のファーウェイは大胆な授権が行われ、進捗報告会議なども開催されなかったという。任正非氏は「一江春水向東流」(2011年に公開した文章)で、創業当時の組織マネジメントについて、「技術がわからないので社員の自主性に任せるしかなかった」と述べている。人事評価も当年度の実績ではなく社員の潜在的能力に基づく「あいまいな評価」で、給与アップが頻繁に行われていた。

創業期に参画した人材の多くがその後のファーウェイの主力幹部となった。2022年3月時点の董事会メンバー17人のうち、郭平、徐直軍、胡厚崑、徐文偉、丁耘、孟晩舟、余承東の各氏(任正非氏を加えると合計8人)は創業当初に採用した人材である。

資金、技術、人材のいずれも乏しかったファーウェイが生存し成長市場にポジショニングできたのは、創業者である任正非氏のリーダーシップを抜きには語れない。

岡野 寿彦

NTTデータ経営研究所グローバルビジネス推進センター

シニアスペシャリスト

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