2009年に世界最大の「自動車市場」となるも…「中国」が独自ブランド車で海外メーカーと戦えないワケ

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中国の自動車市場は2009年に世界最大となっています。しかし、それほど大きな市場規模を誇るにもかかわらず、ガソリン車やハイブリッド車では、中国独自のブランド車は海外メーカーと互角に戦えてこなかったと、NTTデータ経営研究所グローバルビジネス推進センターのシニアスペシャリスト岡野寿彦氏はいいます。いったいなぜなのでしょうか? 中国製造業が歴史的に抱える課題から、理由を紐解いていきます。

デジタル化時代における中国製造業の変革

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中国製造業の発展経緯・競争力には「中国的経営」の特徴が色濃く反映されている。動員力を活かした労働集約型でのモジュラー型アーキテクチャ製品の生産で強みを持つ一方で、組織構造・運営との「相性」が良くない「摺り合わせ型」アーキテクチャの製品開発では競争力を持てていない。研究開発に継続的に投資し組織能力を高めていく経営はファーウェイなどの一部企業を除いて定着してこなかった。

最近の動向として、EV、太陽光発電、風力発電など、グリーンという新たなトレンドを機会として世界の技術と人材を集めていち早く製品化し、中国市場での熾烈な競争に勝ち抜いた企業が海外市場を一気に開拓してグローバルでのシェアを握る、中国製造業の競争優位構築のメカニズム(勝ちパターン)が生まれている。

デジタル技術の進化により、これまでハードウェアで実現していた機能の多くがソフトウェア部品の「組み合わせ」で実現できるようになり、産業構造の水平分業化が進むことで、中国企業のトップダウンによる経営スピード、リスクテイクしての大胆な投資などの「強さ」が活きる環境が整ってきた。

また、中国政府は需要創出とルール形成によって、重点技術の研究、製品の開発による国際競争力強化を後押ししている。同時に、小米に代表される、プラットフォーム・モデルを活用して効率よくハイコストパフォーマンスの製品を開発する取り組みが中国で加速している。

中国製造業の特徴:「組み合わせ型」製品が得意

藤本隆宏・新宅純二郎『中国製造業のアーキテクチャ分析』(東洋経済新報社、2005年)などビジネス・アーキテクチャ研究※1を参照し、中国製造業の特徴をアーキテクチャと組織能力との「相性」の観点で整理する。

藤本らのアーキテクチャ※2研究では、企業の実力は製品・工程の設計思想(アーキテクチャ)と「組織能力」との「相性」に左右されるとの基本認識に基づき、企業の戦略判断のフレームワークを提示している。「組織能力」とは、企業がその生存と繁栄の拠り所として必要な物事を繰り返しなし得る、個々の企業に特有の組織の力である。

※1 藤本ら(2001)『ビジネス・アーキテクチャ:製品・組織・プロセスの戦略的設計』(有斐閣)、藤本(2003)『能力構築競争』(中公新書)、藤本ら(2005)『中国製造業のアーキテクチャ分析』(東洋経済新報社)、藤本ら(2007)『ものづくり経営学:製造業を超える生産思想』(光文社新書)、中川(2011)「技術革新のマネジメント」(有斐閣)を参照した。

※2 中川功一(2011)は製品アーキテクチャについて「製品設計あるいは製品技術の状態を捉えるひとつの概念」と定義している。

藤本らは、世の中のあらゆる製品を「設計情報がメディア(情報を担う媒体)の上に乗ったもの」と見なし、製品開発を「設計情報の創造」、生産を「設計情報を工程から製品へ、繰り返して転写していくこと」と定義している。

その上で、製品アーキテクチャを、部品設計の相互依存度に基づいて「摺り合わせ(インテグラル)型」と「組み合わせ(モジュラー)型」の2つに大別している。

「摺り合わせ(インテグラル)型」は、部品設計を相互調整して、製品ごとに最適設計しないと製品全体の性能が表れないタイプ、「組み合わせ(モジュラー)型」は、部品(モジュール)の接合部(インターフェース)が標準化されており、これを寄せ集めれば多様な製品ができるタイプである。

そして、企業を超えた連結(クローズ/オープン)の度合いとの2軸で、設計情報のアーキテクチャ特性による製品類型のフレームを定めた[図表]。

[図表1]設計情報のアーキテクチャ特性による製品類型
[図表]設計情報のアーキテクチャ特性による製品類型
(出所)藤本(2007)図1-1-1に基づき筆者作成。

藤本ら(2007)は、世界の地域ごとに偏在する「組織能力」と製品の「アーキテクチャ」との「相性」が地域ごとの産業競争力に影響を与えるとして、世界主要地域の得意アーキテクチャを分析している。

これによると、

・日本:開発・生産現場の統合的組織能力を特徴とし、オペレーション重視の「摺り合わせ型製品」を得意とする。

・米国:事前にビジネス・システムを設計する構想力に優れる組織能力を特徴とし、知識集約的な「オープン・モジュラー型製品」を得意とする。

・欧州:デザイン力など市場における「表現力」を競争の武器とし、ブランド重視の「摺り合わせ型製品」を得意とする。

・中国:動員力を活かした労働集約的な「オープン・モジュラー型製品」を得意とする。

中国企業と同じ「組み合わせ型」が得意な米国企業

米国は、歴史的に世界中から移民など人材が集まる場をつくり、知識の収集を通じて発展してきた国として、知識集約的なモジュラー型製品を得意とする。中国は安い賃金で優秀な単能工を大量に供給できる雇用上の仕組みを背景に、労働集約型のモジュラー型製品で強みを持つ。米国と中国は異なる歴史的経緯ながらも、共にモジュラー型アーキテクチャの製品を得意とする組織能力を蓄積してきた。

「摺り合わせ型」が得意な日本企業

一方、日本の製造業では、生産要素が不足する中で高度成長期を経験し、希少な労働力や下請け生産能力を長期的に確保することに経済合理性を見出した多くの企業が、長期雇用・長期取引をベースとする能力構築競争を通じて多能工のチームワークを基本とする組織能力を築いてきた。こうした組織能力と相性が良い「摺り合わせ型製品」で国際競争力が強い傾向がある。

藤本らによる世界主要地域の得意なアーキテクチャの分析は、筆者の認識および日系製造企業でグローバルビジネスの経験を積んだ実務家の実感(ヒアリングに基づく)からも納得感がある。

日本が国際競争力を持つ自動車、複写機、電子部品、素材などの企業は、いずれも安定した雇用や取引関係をベースに、現場のナレッジを蓄積し、丁寧なつくり込みを行うことができる組織能力を備えている。

自動車(ガソリン車、ハイブリッド車)は、長期雇用を活かして多能工を養成し、3万点以上の部品を丁寧に摺り合わせていくことで高い乗り心地や安全性を実現している。

複写機は、メカ(機械)、ケミカル(化学)、エレクトロニクス(電気)の3領域の技術の協調(摺り合わせ)が製品機能・品質を左右するが、日本企業の安定した組織・人材が国際競争力の基礎となっている。複写機メーカの幹部は、3つの技術領域の摺り合わせの妙を「秘伝のたれ」と称している。

いずれも、日本企業の組織能力と「相性」の良い摺り合わせ型アーキテクチャで競争力を築いてきた。しかし、デジタル化が進むなかで、日本企業の摺り合わせ能力の源泉である現場ナレッジは、「形式知化」されて世界各国の企業が応用しやすくなっていく。

加えて、モジュール部品の組み合わせでより多くの機能が実現できるようになってきた。世界規模で水平分業と垂直統合が最適解を求めてダイナミックに変化していく中で、日本企業が摺り合わせと現場力によって競争力を発揮できる領域は縮小していくことを直視せざるを得ない。

このような競争環境下で、日本企業が中国、米国など企業と差別化できるポジショニングをいかに再構築するか、後々論じたい。次項で、藤本らのアーキテクチャ研究を参照して中国製造業の発展経緯を明らかにしながら、直面する課題を分析する。

中国製造業が直面する課題

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中国企業が動員力を活かした労働集約的な「オープン・モジュラー型製品」を得意とするという藤本ら(2007)が示した特徴は、15年以上を経た現在でも基本的に変わっていない。中国企業の二層の組織構造や運営の特徴から、トップダウンによるスピード、動員力との「相性」が良い製品・モデルの事業を展開しようとする傾向が強い。

製造業に限らず、アリババ、テンセントに代表されるプラットフォームビジネスも、デジタル技術と人海戦術との組み合わせで多くのイノベーションを生み出してきた。支付宝(アリペイ)や微信支付(We Chat Pay)の普及は、決済手数料の安さ、決済端末がなくても導入可能など仕組みの秀逸さに加えて、加盟店の開拓に数千社のITシステム会社やマーケティング会社が走り回った動員力が下支えをしている。

フードデリバリーや配車サービスも、配送員や運転手を大量に確保してリアルサービスを担わせることで社会に定着させた。

一方で、研究開発力はファーウェイなど一部企業を除いていまだ脆弱との評価が一般的である※3。以下、中国製造業で研究開発力が定着しなかった要因について歴史的経緯から分析する。

※3 「中国製造2025」など中国政府政策における現状認識と、中国企業人へのヒアリングに基づく。

研究開発投資を節約して「低価格」を競う市場

藤本ら(2005)および藤本ら(2007)は、中国のオートバイ、トラクター、小型トラック、テレビ、白物家電の製造において、「部品のコピーと改造を通じた製品のアーキテクチャの換骨奪胎」が頻繁に観察されると指摘する。

「アーキテクチャの換骨奪胎」とは、日本では摺り合わせ型製品として発達したオートバイなどが、中国では模倣と改造の繰り返しによって汎用部品の寄せ集めであるオープン・モジュラー製品にすり替わってしまうことを指している。

後発の製造企業にとって、リバース・エンジニアリング(機械を分解したり、製品の動作を観察したり、ソフトウェアの動作を解析するなどして製品の構造を分析し、そこから製造方法や動作原理、設計図などの仕様やソースコードなどを調査・復元するプロセス)を通じた組織学習は、製品開発の能力を蓄積するために有効なプロセスだとされる。

しかし、藤本らによると、中国のオートバイ産業では、一部のローカル企業がホンダなど外国設計のオートバイの部品を単純にコピー・改造して汎用部品のように寄せ集めることで、低価格のオートバイを市場に供給することが観察される。

これにより、外国メーカーのみならず、ローカル企業のリバース・エンジニアリング活動も、経済的に引き合わないレベルの低価格とスピードを争う市場が形成された。中国ローカル企業は研究開発やリバース・エンジニアリング活動に投資するインセンティブを持てず、オリジナル設計モデルを生み出す力を持てないまま停滞してしまったのである。

一方、家電製品は、自動車やオートバイと比べてモジュラー・アーキテクチャの性格が強い。中国企業はオープン・モジュラー型の製品と「相性」の良い組織能力を備えることが多く、競争力を持ちやすいはずだ。しかし、中国家電メーカーの主たる市場は中国国内であり、欧米、日本など海外市場ではブランドを確立しているとはいえない。

中国市場においても、ハイアールに見られる人海戦術的な手厚いアフターサービスによって顧客満足を得ている面が強い。国家の重点産業として政策的支援を受けられた自動車業界と異なり、家電産業においては研究開発投資をできる限り節約して競争に生き残る戦略がとられたことが背景にある。

藤本ら(2005)はハイアールの製品開発について、開発人員をプロジェクト型組織に迅速・柔軟にアサインし、既存の設計資源を寄せ集めて活用するモジュラー型寄りの製品開発だと指摘している。

摺り合わせ型のガソリン車開発では競争力を持てず

中国政府は、自動車産業を国家の基盤を支える重点産業と位置付けて、自国自動車メーカーの実力強化に取り組んできた。1994年に公布した「自動車工業産業政策」では、「外国から技術を吸収して自主開発力を高める」ことが盛り込まれた。

日本、ドイツ、米国など外国自動車メーカーが中国市場に参入するためには、「第一汽車」、「第二汽車(現在の東風汽車)」、「上海汽車」の3つの大型国有企業など中国政府が指定した中国自動車メーカーとの合弁会社を設立することが必要とされた。

外資の出資比率は50%以下に制限し、外資企業は中国の自動車メーカーと最大で2社までしか提携できないとした。さらに2004年には、外資規制を強めつつ中国自動車メーカーの「研究開発力を強化」、「知的所有権を備えた独自製品の開発」、「中国ブランド戦略の展開」を掲げて2010年までに有力ブランドを持つ複数の企業を育成するとした*

2009年には中国は世界最大の自動車市場になった。しかし、開発や生産において緻密な「摺り合わせ」が必要なガソリン車で、中国独自ブランド車は外国自動車メーカーと伍する競争力を持てていない。

藤本ら(2005)は第一汽車の製品開発体制について、最適設計された製品を一から開発する潜在力を持つ「統合(インテグラル)型」寄りの組織はできていたが、企業間の激しい製品開発競争を前提としていないために潜在的な研究開発体制が活かされなかった、と指摘する。

また、日本企業が得意とするような、企業間で密にコミュニケーションをとって設計、生産を摺り合わせていく強固なサプライヤー・ネットワークを中国国内で構築できていない。中国自動車メーカーは、外国企業との合弁や提携により自社に足りない組織能力を学習・補強してきたが、その組織構造・運営と摺り合わせ型の製品開発との「相性」が良くないことがガソリン車開発で競争力を持てなかった根本的な要因である。

製造業に関する中国政府の政策

中国政府の製造業に対する産業政策は、1990年代以来次の2点に重点が置かれてきた。

・自主技術の推進・自国製造企業の実力強化。

・小規模で国際競争力を欠く企業が乱立しているのを集約化し、国際競争力ある企業を育成する。

中国において、政府が奨励する市場、成長可能性がある市場に多くの企業が参入して過当競争になることが歴史的に繰り返されている。

丸川(2020)**は、中国政府による鉄鋼業の産業再編(企業の集約化)において中央政府直属の大型国有鉄鋼メーカーを再編の核とする方針のために、競争力のない大型国有メーカーの座を新興民間メーカーが奪っていくという市場メカニズムが機能せず、効率の悪いメーカーを温存することにつながっている、と指摘する。

中国製造2025

中国政府は、2015年に中国製造業の発展を目指す行動計画として「中国製造2025」を公布した。「製造大国」から「製造強国」への転換を目標とする国家戦略である。製造強国を目指すうえで、高度な中間素材、部品、製造装置について2025年までに7割を国内で生産することを目指すことも盛り込まれている。

中国政府が「中国製造2025」を制定した背景認識には、①情報技術と製造業の融合が進み、グローバルな産業構造の変化が起きている、②人件費などの上昇により、中国製造業の優位性の源泉だったコスト競争力が失われていく、③自主開発能力、製品品質など先進国との差が大きい、などの状況認識に基づき、このままでは「先進国と発展途上国との板挟み」になってしまうという危機感がある。

「中国製造2025」では9つの戦略ミッションを定めている。

(※画像はイメージです/PIXTA)
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①製造業のイノベーション能力の向上

市場指向で、企業を主体に、政府・大学・産業による研究と応用が融合した製造業イノベーション体制を整備する。コア技術研究を強化し、研究成果の実用化を促す。

②情報化と工業化の高度な融合の推進

次世代情報技術と製造技術の融合を発展させ、インテリジェントな設備とスマート商品の開発に注力する。

③工業の基礎能力の強化

コア部品、コア先進技術、コア基礎材料など「モノづくりの基礎能力」が弱いことは、製造業のイノベーションによる発展と品質向上を阻害する重大要因であり、これを改めなければならない。

④品質とブランドの強化

企業による高品質の追求を奨励する。独自の知的財産権を有するブランド商品づくり、企業ブランド価値と「メイド・イン・チャイナ」の全体的イメージの向上に努める。

⑤グリーン(環境保全型)製造の全面的推進

先進省エネ技術、技能、設備の研究開発を強化し、グリーン製造を加速する。積極的に低炭素化、循環化、集約化を推進し、製造業における資源の利用効率を高める。

⑥重点分野の飛躍的発展の推進

戦略分野に重点を置き、社会の各分野から資源を集中させ、優位性のある産業と戦略産業の発展を加速する。具体的な重点分野として次の10分野を挙げている。

・次世代情報技術・高度なデジタル制御の工作機械とロボット

・航空

・宇宙設備

・海洋エンジニアリング設備とハイテク船舶

・先進的な軌道交通(鉄道)設備

・省エネ・新エネルギー自動車

・電力設備

・農業機械

・新素材

・バイオ医薬と高性能医療機器

⑦製造業の構造調整の推進

伝統産業のミドル・ハイエンドへの進化(高付加価値化)を推進し、徐々に過剰生産能力を解消する。大企業と中小企業の提携を促進し、製造業の全体配置を最適化する。

⑧サービス型製造と生産関連サービス業の推進

製造とサービスとが融合した発展を強化し、ビジネスモデルのイノベーションと新しい業態の開発、生産型製造からサービス型製造への転換を促進する。

⑨製造業の国際化レベルの向上

国内外の資源と市場を有効に利用し、より積極的な開放戦略を推進する。外資誘致と海外進出を融合させ、新しい開放分野を開拓する。

中国製造2025に対して米国政府は警戒感をあらわにし、2017年には米国通商法301条に基づき中国への調査を開始。2018年には中国製造2025の重点分野などを対象に関税を追加する大統領令にトランプ大統領が署名した。

米国や同盟国の技術アドバンテージが失われつつある中で中国が政府主導で技術開発力を強化しハイテク産業競争力を高めることに対して、産業競争力および軍事面で警戒を強めたことが背景にあるとされる。

中国政府は自国製造業の「量から質への転換」を掲げ、人件費の上昇やデジタル技術の進展に対応して自国で生産する製品を、労働集約型から高付加価値製品にシフトする政策を進めている。

さらに、米中対立を契機に自律的なサプライチェーンを構築するために外国に依存する脆弱な技術領域の自立を重視し、自国製造企業の育成に時間をかけてでも取り組もうとしている。

第14次5カ年計画(2021~25年)で基礎研究の重視を強く打ち出すとともに、ハードウェア技術・製品開発の競争力を高めるためにIoTプラットフォームの構築を推進している。また、EVに代表されるように自国企業に優位なルール・市場形成に取り組んでいる。

【参考文献】
* 服部健治・湯浅健司・日本経済研究センター編『中国 創造大国への道:ビジネス最前線に迫る』(文眞堂、2018年)


** 丸川知雄著『中国の産業政策の展開と「中国製造2025」』(比較経済研究、2020年)

※本記事は、岡野寿彦氏の著書『中国的経営イン・デジタル 中国企業の強さと弱さ』(日経BP 日本経済新聞出版)から一部を抜粋し、幻冬舎ゴールドオンライン編集部が本文を一部改変しております。

岡野 寿彦

NTTデータ経営研究所グローバルビジネス推進センター

シニアスペシャリスト

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