変化に振り回される楽天、社会に変化を起こすアマゾン

変化に振り回される楽天、社会に変化を起こすアマゾン

楽天・三木谷浩史社長(つのだよしお/アフロ)

 楽天は、携帯電話事業への参入が条件付きで認められた。同社が最終的に目指すのは、アマゾンを上回るビジネスネットワークをつくり、オンラインを中心に経済活動のプラットフォーム(基盤)を提供することだ。楽天・三木谷浩史社長の経営姿勢には、成長を追い求める野心=アニマルスピリットが感じられる。それは、企業の成長には欠かせない要素だ。

 しかし、国内の株式市場では、そうした楽天への評価が必ずしも芳しくない。2015年以降、楽天の株価は下落トレンドをたどっている。特に、年初来の株価下落は大きい。その理由は、投資のコストがかさみ、財務内容が悪化するとの懸念が高まっているからだ。携帯電話でんわ事業への参入に関しても、成長に寄与するという期待ではなく、財務内容を悪化させる懸念材料として受け止めるアナリストが多い。端的に言えば、携帯電話事業で成長を目指すのは無理、困難との見方が多い。

 問題の一つは、同社の将来像に関するイメージがつかみづらいことだろう。これまで楽天は、成長できると考えられる分野に、矢継ぎ早に資金をつぎ込んできた。たとえば、フリマアプリの「メルカリ」が社会に浸透するとともに、楽天も同様のサービスである「ラクマ」を開始した。スポーツ、金融、EC(電子商取引)、それに加えてビックカメラなどとの提携など、成長が見込めると判断されるのであればなんにでも手を出すのが楽天流に見えてしまう。何を収益の柱とするか、シンプルかつ持続性あるビジネスモデルの提示が求められている。

●第2のアマゾンを目指す楽天の経営
 
 1997年2月に設立された楽天(設立時の法人名は株式会社エム・ディー・エム)は、インターネットを通して誰でも自由に買い物を行うことができる社会を目指してビジネスを展開してきた。同社のビジネスモデルのベースにある発想は、あくまでも、ICT(情報通信テクノロジー)を用いて既存の生活、経済活動に新しい価値を提供することだ。それが、楽天がアマゾンを追いかけているといわれるゆえんである。

 ただ、今日の楽天の事業ポートフォリオは、ネットからスポーツビジネスまで、多岐にわたる。複雑化してわかりづらいともいえる。近年は、IT関連の投資や買収によってインターネット事業の収益の変動が大きくなっている。それを、証券ビジネスを中心に成長してきた金融事業の収益が補い、楽天全体の経営を下支えしているとも考えられる。このまま拡大路線を進むと、楽天は成長が見込めるものにはなんにでも手を出す、リスクの高い企業との印象が強くなりかねない。

 一方、楽天が目指しているといわれるアマゾンは、自社のネットワークシステム上に、個人から企業まで、さまざまな経済主体を取り込んでいる。大くくりに言うと、流通、金融など、具体的な事業ではなく、社会に必要な経済活動をネットワーク上で実現してきた。それによって、消費などに関するデータを集め、分析することによって新しいサービスを提供して、付加価値を生み出している。消費者の行動を変化させる触媒=カタリストの役割を担っているといってもよい。フェイスブックのように、データを販売するビジネスモデルとは根本的に異なる。

 言い換えれば、アマゾンが目指すものは、ネット空間と実社会の接続だ。ネット上でモノを買うことはできるが、それを使うためには品物が指示された場所に届けられなければならない。アマゾンは、ネットワークテクノロジーを用いて、売買などの契約から物流までをシームレスにつなごうとしている。

●携帯電話事業の“常識”に挑む楽天

 アマゾンを目指す楽天にとって、総務省から条件付きで携帯電話事業者の認可を得たことは、今後の経営戦略にとってのターニングポイントになる可能性がある。これまでの買収などを見ていると、ある意味で楽天は変化に振り回されてきたといえる。今後は、ネットワークの整備とともに、アマゾンのように変化を起こす主体となれるか否かが問われる。

 楽天が目指しているのは、ネットワークテクノロジーの威力を発揮し、政府、業界全体に浸透してきた常識とは異なる、新しい発想を社会に持ち込むことだろう。それによって、楽天はサービスを全国に浸透させ、自社のネットワークにより多くの個人や企業を取り込みたいはずだ。

 総務省を筆頭に、わが国の通信インフラの発想は、通信網を敷設し、それをメンテナンスしていかなければならないという考えに基づいている。一方、世界全体でみると、この発想とは異なるアプローチが進んできた。たとえば、サブサハラ地域のアフリカ各国では、固定通信網を整備することは、もはや重視されていない。アンテナ基地を設置することによって通信インフラが整備され、人々がモバイル通信サービスを利用している。楽天の発想には、こうした取り組みに共通する部分がある。

 興味深いのは、通信インフラの発展とともに、金融面にも革新が現れたことだ。ケニアではM-PESA(エムペサ、Mはモバイル、PESAはスワヒリ語でお金)と呼ばれる、フィンテックビジネスが浸透している。つまり、携帯電話の普及によって金融へのアクセシビリティが向上し、経済発展のスピードが加速化している。

 楽天は自社の通信網を整備することで、店舗で行われてきた消費などを、従来以上にネットに取り込みたい。インフラの運営コストを抑えることでユーザーの満足度も引き上げたい。そのために、新規に携帯電話事業に参入し、日本全国津々浦々にネットワークテクノロジーの便益を浸透させようとしている。

●求められる成長へのビッグピクチャー
 
 楽天の携帯電話事業への参入は、自社独自のネットワークを整備し、その競争力を高めることを目指している。それが実現すれば、社会には相応のインパクトがあるだろう。地方に行くと、人口の減少やコストカットのために銀行の支店が閉鎖される地域が増えている。銀行はネット上でのサービスを拡充して顧客満足度を維持しようとしているが、想定通りの効果が出るかはわからない。

 その理由は、銀行のビジネスモデルは、預金を集め、貸し出しを行うことを中心とする金融仲介機能をベースとしているからだ。一方、楽天には銀行などの金融ビジネスも、EC事業もある。ビジネスの範囲が広いということだ。その分、楽天にはECと金融を中心に、ユーザーの満足度を高め、付加価値を創出する発展性がある。それを突き詰め、将来のビジネス像を提示することが重要だ。それは、成長戦略の策定にほかならない。

 現在の楽天の経営を見ていると、C2Cビジネス(Consumer to Consumer、消費者と消費者の取引)、ウォルマートとの提携など、さまざまな取り組みが進んでいる。それがどのようにシナジーを発揮していくか、あるいは、個々のプロジェクトの背景にどういった共通点があるかがわかりづらい。その分、市場参加者は目先の投資規模や事業推進上のリスクに目が向かいがちになっている可能性がある。

 言い換えれば、楽天は中長期的な視点で、成長へのビッグピクチャー(骨子)を示すべきだ。それによって、どのようにして個々の事業が携帯電話事業への参入とシンクロナイズし、収益を生み出せるか、イメージが持ちやすくなるだろう。同時に、ビッグピクチャーを考えることによって、同社の経営戦略をよりシンプルかつ持続的なものに引き上げることもできるだろう。それは、選択と集中を進め、経営資源の効果的な配分を行うためにも欠かせないと考えられる。そうした取り組みが進めば、市場参加者からの評価も従来とは異なったものになるだろう。それができるか否かが、一段の成長には欠かせない。
(文=真壁昭夫/法政大学大学院教授)

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