JAL幹部に聞く、破綻10年を経て挑むLCCジップエア運営の「本気度」

JAL幹部に聞く、破綻10年を経て挑むLCCジップエア運営の「本気度」

西尾忠男 (JAL常務執行役員 経営企画本部長) 機材稼働を高め、無駄を徹底的に省いてコストダウンし、それをお客さまに、つまり運賃やサービスに還元する

JALは低価格ビジネスにおいてまったくの初心者というわけではない。かつて子会社に値ごろ感が売りのジャルウェイズがあったし、2012年には豪カンタス航空らと合弁でLCCのジェットスター・ジャパンを立ち上げた。JALが格安サービスに「本気」になること、それが今回“初めて”なのである。

 1999年からあるジャルウェイズは、ホノルル線やオーストラリア線などを展開した。リゾート路線はパッケージツアーに利用されるため利幅が薄い。そこで外国人パイロットやタイ人客室乗務員を大量採用し、JAL本体と比べてコストを3割抑えた。

 LCCの原型にも思えるが、決定的な違いがある。コストダウンによるメリットは、経営難に陥っていたJAL本体が吸い上げていた点だ。誰のためのローコストかといえば、JALのためだった。

 そのJALは結局、10年1月に会社更生法が適用された。再建の過程で10年にジャルウェイズは本体へ統合され、消滅した。

 ジップエア立ち上げの先頭に立ってきたJAL常務執行役員経営企画本部長の西尾忠男がこだわるのは、「絶対に第二のジャルウェイズにしない」ということ。「LCCビジネスとは機材稼働を高め、無駄を徹底的に省いてコストダウンし、それをお客さまに、つまり運賃やサービスに還元するものだ」。

 では、あらためてなぜ今JALはLCCを立ち上げたのか。

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