「論破力」の高い人が、あまり評価されない理由

「論破力」の高い人が、あまり評価されない理由

Photo: Adobe Stock

単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか? それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。ご自身が40代で社長の「参謀役」を務め、アメリカ名門企業「ファイアストン」の買収という一大事業に深く関わったほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、本書から抜粋しながら、「参謀」として認められ、キャリアを切り開くうえで、欠かすことのできない「考え方」「スタンス」をお伝えしてまいります。

■「論客」に参謀は務まらない

「優れた参謀」と聞くと、「論客」のイメージをもつ人がいるかもしれません。

 たしかに、参謀は、意思決定者の代理人として、社内外の関係者と折衝する必要がありますから、議論に弱いようでは任務を果たすことはできません。どんな状況でも、弁舌巧みに意思決定者の意向を、相手に納得させる力量が欠かせないと思われるのも当然だとは思います。

 しかし、私は、「論客」には参謀は務まらないと考えています。

 なぜなら、「論客」は敵をつくるからです。

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